组织行为学 组结构.pptVIP

（1）事业部制的优点 1、适应不确定环境下的高度变化； 2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现使顾客满意的目标； 3、跨职能的高度协调使各部门适应不同的产品、地区和顾客的需要； 4、决策分权 （2）事业部制的不足 1、失去了各部门内部的规模经济； 2、导致各产品线之间缺乏协调； 3、失去了深度竞争和技术专门化； 4、产品线间的整合与标准化变得困难 这个故事告诉我们一个什么道理 ？ 组织结构不合理 案例 老鹰文化 根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能和老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。 案例 螃蟹文化 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出的去。 组织文化建设案例 1海尔文化 稳健发展在海尔文化中就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。 对员工，海尔具有海一样的“纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水”的改造能力；对自身，海尔具有海一样的“摧枯拉朽的神奇”，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社会，海尔像海一样“生而不由，为而不持”，对客户和对社会“真诚到永远”。 2联想文化 联想文化是典型的目标导向。 联想四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，告诉员工四个基本问题——做什么、怎么做事、怎么做人、为什么，引导员工融入联想，建设四种文化——服务文化、严格文化、创新文化和亲情文化。 不同于其他企业精简的企业使命，联想提出了四个方面具体的企业使命，分别是： 为客户——提供信息技术、工具服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。 3华为文化 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为主张团队作战，厌恶个人英雄主义。“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为还一直存在着一种忧患意识，任正非时刻都在提醒着华为的冬天可能到来。而对待忧患的方法就是要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，“华为才能找到过冬的棉袄”。 一、组织和组织结构 组织结构（Organizational Structure）组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。它由组织的目标和任务以及环境所决定，同时，它又对组织内部的正式指挥系统、沟通系统有直接的决定作用，对组织内的文化观念、组织成员的行为、观念和心理等有着重要影响。 组织结构的作用表现在以下方面： （1）提供了分工与协作的基本框架 （2）通过明确每个部门的权责关系 （3）增强成员归属意识，培养成员团队精神 （4）有助于组织的稳定 窑沃矽拎盎仍噶衷瑶花捷侵蹭雍舱慰蹲雍鹏到桩粳睹学境焕茶创链氓卑忍组织行为学 组结构组织行为学 组结构 设计组织结构管理者需要回答的关键问题 ?关键问题 1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度?2.对工作进行分组的基础是什么?3.员工个人和工作群体向谁汇报工作?4.一位管理者可以有效地指导多少个员工?5.决策权应该放在哪一级?6.应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 答案提供? 专业化部门化命令链管理幅度集权与分权正规化 幕聚箩佐隐嘲禾楞翼则荷呵逻蚜咯猴碰润椎柔噶莽所正详范烘辅胞惦逸砰组织行为学 组结构组织行为学 组结构 二、组织结构的类型 1.直线型 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 透让岩梯傅述粘陀宛期裕琼擞窑踌姓袖忌贾倒惨挨布淀冠并躇忆熟示梳魄组织行为学 组结构组织行为学 组结构 2.职能型 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 职能科室 职能科室 职能组 职能组 揩炊咏赴袒排坝颓骏刑挽买屹窝禹桥众生孵征旷柬客汰补咱营守矢竞陪呼组织行为学 组结构组织行为学 组结构 3.直线