福特调研报告.pptVIP

公司办公室 * * 从组织构成来看，由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控股为主导，中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业集团。 股份本部 （三、四、五工厂、销售公司、进出口公司） 河北长安 南京长安 长安福特马自达 长安铃木 江铃控股 长安跨越 保定长客 国有控股 中中合资 中外合资 长安整车生产企业的组织成分 公司办公室 * * 从产品结构来看，由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局。 河北长安 －商用车 南京长安 －经济型面包车 长安铃木 －经济型轿车 江铃控股 －经济型轿车、越野车 长安福特 －中级轿车 保定长客 －中、轻客 长安跨越 －中、轻型货车 目前长安集团整车业务布局： 股份本部（重庆） －面包车、多功能车、经济型轿车 公司办公室 * * 从开发模式来看，从技术引进吸收发展到自主开发，由向合资企业引进产品到向成员企业输出产品。 主要以“引进技术，国产化”为主，引进日本技术，消化、吸收，在国产化中积累开发经验。主要是S1级开发，产品代表：长安之星系列车型 第一阶段 1999年以前 以培育人才、增强开发试验手段为主，通过“我方参与，联合开发”的方式，初步建立长安特色的开发流程为主的开发体系，实现“以我为主，自主开发”方式，以达到能独立完成平台机、车型系列产品和部件（或系统）的开发设计能力，能独立承担的工作量达到50%以上。主要是S4级开发，产品代表：CM8，CV9、CV6、CV7、CV8等轿车 第二阶段 1999-2007年 逐步形成完全自主开发，建成具备独立完成从产品策划、造型、工程设计、工艺分析、样车制造、试验等综合开发能力和条件的开发基地。达到S6级开发，产品代表：CM5 第三阶段 2007 - 2010年 注：以上资料由汽研院提供 公司办公室 * * B2. 管理上存在的主要问题 公司办公室 * * 目前，公司管理变革速度不适应公司战略业务发展的变化，主要表现在以下几个方面： 五大问题 公司管理变革速度不适应公司战略业务发展的变化 集团管控体系没有形成 组织机构设置不合理，部门职责界定不清 供应链管理矛盾突出 缺乏一套标准化、系统化的管理工具和手段 制度流程建设问题多 1 2 3 4 5 公司办公室 * * 问题一:集团管控体系没有形成。目前，集团公司在管控上主要是局限于对重庆股份本部的管理，对本部以外的控股和参股企业仅停留在重大投资、负责人的派驻和财务管控等方面，集团的整体优势体现不出来。 企业名称 中高层派驻 投资监管 财务控制 产品开发 采购物流 质量控制 营销服务 IT平台 长安福特 长安铃木 河北长安 南京长安 江铃控股 保定长客 长安跨越 管控力度大 管控力度较大 管控力度一般 管控力度较小 管控上不涉及 从业务角度看集团公司对各子公司的控制力度 公司办公室 * * 集团公司在对分子公司的输出和输入都没有形成制度，对分子公司的管理力度不够。 对南京和河北两个生产基地除了输出技术、产品和人员以外，缺乏输出管理和制度以提高整体管理水平为长远的综合竞争力奠定基础。 对两个生产基地的管理受人的影响很大，一旦外派的管理人员发生变化，管理方式就要发生本质变化。如何实现从人治向法治的转变、如何做到使体系的稳定性超越人员的流动性是面临的主要问题。 铃木和福特两个合资企业 由于外资的参与，铃木和福特两个合资企业的管理水平高于重庆本部，但是长安除了参股派人以外还没有相应的管理控制体系可以保证将两个企业的先进管理经验学到手： 一方面没有达到通过合资提高自身管理水平的目的； 另一方面在与国外合资方打交道的过程中总有被动应对、受制于人的感觉，给合资公司的管理和谈判都带来一定难度。 对成员企业的管理 南京和河北两个生产基地 以南京、河北、铃木和福特为例 公司办公室 * * 问题二:组织机构设置不合理，部门职责界定不清。在目前的组织体系下，仍然采取的是以业务部门为主导的直线职能制组织模式；部门职责界定不清，政出多门，机构整体运行效率低。 组织机构设置不合理 部门职责不清 由于公司采取的是以业务为主导的直线职能制组织模式，每一项业务基本上都有上下级单位相对应的职能部门，纵向太长，管理层次太多，影响了办事效率和信息的传递，制约了公司的进一步发展。 机构设置上，市场化结合程度差，社会职能单位和不增值环节太多。 由于制度和流程不健全，造成部门职责不清。为了形成互相制约的机制，很多工作（采购、技改等）人为的分为几段，每个部门犹如“铁路警察，各管一段” ，各部门只关心本部门的工作，部门壁垒严重，部门之间缺乏有效的沟通，缺乏团队精神。 部门职责交叉情况严重。比如目前公司内部负责物资采购、物流管理、产品