经典 质量理的五个阶梯.pptVIP

质量管理的五个阶梯;第一级; 在我们看来，以这样的公司只有一个解决办法，那就是对自已说：“从下个月开始，质量就意味着满足顾客的要求，绝不向任何情况妥协。”这样，你不得不做好在第一个月让某些不合格的产品不出厂，以致完不成合同的心里准备。这是你必须交的罚款，但是长期来说，这对质量、对顾客都有好处，对你的长期收益会很大。 他们认为，操作的任务就是生产产品，找毛病是别人（检查员）的事儿 这是很多公司中最常见的弊端。也就是说，他们把生产产品的人与监督员或检验员分开，后者的任务是保证产品合格了才能出厂。这中间暗含的一个意思就是，质量责任要由检验员来承担，而不是生产者承担。这样，生产者不像检验员那样严肃对待问题，不就是顺理成章了吗？还有一暗含的必然结论是，你可以信任一个叫“检查员”的人，余下人???都不能相信。这种想法当然是相当荒谬。 只有一个解药。你必须把责任放在能进行实际控制的人身上，也就是放在生产产品、提供服务的一线员工身上。质量不是事后做到的，它是在制造产品、提高服务的当时就隐含着的。 我们的建议是，首先，这意味着不仅要培训员工如何正确“干活儿”，而且要让他们明确知道，一个“好活儿”是什么样子的。只有这样做了，我们才能指望他们把工作一次做好，用不着进一步的检验或监督。当你给一线员工更多责任的时候，他们不是变得更不负责了，相反，他们将比以前任何时候都更有责任感。从 这个时候开始，你的公司的质量水平就会提高了。我们看到，质量总体上维持在最好水平的公司，内部是没有独立的检验员队伍。 用检验员来检测质量，还会同时产生以下6个严重问题： 1.生产产品的人只是把检验员看成一道要过的关，更糟糕的是，他们从未想到要使用他们产品的终端消费者。他们的中必任务就是如何把活儿做得及格，别让检验员责令返工就行。这导致人们只是做及格的工作，而不是优秀的工作。 2.一般来说，检验员是没法检验一切的。他们总是抽样检测，比如抽取5％。只是测样品的话，检验员显然无法发现所有毛病。因此，在没有检测的那95％中，就必然有不合格产品到了消费者手里。检验员只是个守门员，但他不敢向消费者保证，有毛病的产品一定出不了厂。; 3.生产人员和质检员必然会产生矛盾。他们争吵着，什么算合格，什么算不合格， 众说分纭，生产人员和质检人员都不喜欢这种冲突。而且，最终受害的是终端消费 者。比如，有一个英国大企业（这个企业的产品质量对消费者来说是至关重要的） 的质检经理他千诉我们，他工作时间的2/3都用在跟人争论“让步条件”上，也就是说， 在质量标准上做哪些让步，以便让产品出厂。在生产和质检分离的公司，这就是情。 内在的冲突永远不会让人们像一个团队那样，专心致力于创造出好质量。 4.质检是在整个工作程序已经完成之质进行的，这实在太晚了。如果你发现出了 一个毛病，你就只能把这件产品返工，或者把它当成废品。质量管理方面的权威德 明（Deming）1986年曾经说过发现问题、解决问题当然很好，但那样你就退回到了 开始的位置。重要的是，要追查到发生问题的根源，看是什么因素导致了问题的产 生，并一举解决这个病原。工作主要应该放在改进工艺上，而不是用在发现毛病上。 老办法：把毛病找出来。 新办法：让好质量成为工艺的一隐含内容。 5.质检跟改进不是一回事。进藤成夫（Shigeo Shingo）被广泛认为是“零错误率 ”的创始人。1990年他曾经说过：“不管质检进行得何等准确，何等彻底，也不能降低 工厂中的错误率。因此，如果想降低工厂中的错误率的话，这种质检手段就毫无用 处。” 6.这种质手佰成本更高。一个质检员可能工作得很认真，但这并不能给产品增加 任何价值，而只是增加了成本。用在质检的每1英镑，每1美元，都来自该产品的利 润，能来自那里。让员工一次就质量过关，这不仅能制造出更好的产品，而且出节省了成本。;工资制度强调的是数量，而不是质量。人们的最基本动是“尽快把活儿干完” 这种情况在以计件为基础的公司里，尤其如此。也就是说，你生产的数量越多， 你的工资就越高。在各种行业里，我们都看到过这种工资制度，包括服装业、制袜业、 制鞋业、陶瓷业、码头装运业等。经理们说：“如果我们不采用计件制度，就无法完 成指标。”但是如果一心追求数量指标，人们必然会随便应付，质量就会随之下降。 有时，员工为了在一个工作时间段之前有时间闲一会儿（比如午饭前），就干得飞快。 这表明，他们更关心的是把活儿干完，而不是质量。在服务性的公司里，比如保险公 司，员工常常把活计从办公桌上拿下来，或是转到下一个部门，这样自已就完