中国项目管师高级研修班(青岛大学)--风险.ppt

2005年10月 青岛大学国际商学院/青岛企业培训网 2005年10月 澳柯玛集团人力资源部培训中心 中国项目管理师高级研修班 课程内容：项目风险管理 主讲老师：黎 权(PMI、PMP、MBA) 学习目标 -有关风险的术语和来源 -风险管理简介 -风险应对态度 风险识别 -定性风险分析 -定量风险分析 -风险应对计划 -风险监控 -风险管理计划编制 一、项目风险管理概述 风险： 不确定的事件或条件，一旦发生，将对项目目标产生积极或消极的影响。风险必有原因，一旦发生，必有后果。 一、项目风险管理概述 风险的组成 发生的概率 事件的影响或后果 风险=f(概率、影响) 一、项目风险管理概述 风险概念的比较 确定性 作出正确决策所需的所有信息都可获得 我们可以确信地预测结果 用统计概率表示为： -不确定性，=0（zero） -风险， 界于0和1.00之间 -确定性 =1.00 一、项目风险管理概述 为什么要进行风险管理？ 斯坦迪什组织的信息系统项目研究结果（1995年）表明： -84%的项目延期、超支或未达到技术指标 -46%的项目在极度超支和/或延期的情况下方完成 -28%的项目明显失效 -许多项目未实现承诺的利润 项目失败的主要原因就是“不加管理的风险”。 一、项目风险管理概述 风险产生的因素 范围和技术风险： -不当的范围定义和/或规范 -不足的设计或评估 -变更要求 -不当的变更控制原则 一、项目风险管理概述 风险产生的因素 资源和管理风险： -缺乏用户参与 -糟糕的项目管理 -期望值设置不当 -经验不足的项目成员 -不切实际的估算 -承包商和/或分包商失败 一、项目风险管理概述 存在于项目整个生命周期的典型征兆 -未尝试过的技术 -生产革新 -设计不足 -不了解承包商 -过多的并行工作，进度计划过紧 -过高的研究和开发成分 -关键子系统或原材料的供应源没有竞争 一、项目风险管理概述 存在于项目整个生命周期的典型征兆 -项目外部因素，如：规章、劳动力问题、可用资金、气候条件。 -过于乐观的成本估计 -缺少关键批准和授权 -竞价悬殊过大 -许多备选方案仍被认为是可能的 一、项目风险管理概述 影响曲线 一、项目风险管理概述 项目风险管理定义： 风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统过程。包括把对于项目目标而言下面事件的概率和影响结果扩到最大，把负面事件的概率和影响的结果减少到最小。 在PMBOK中，项目风险管理有六个主要过程： -风险管理计划编制 -风险识别 -风险定性分析 -风险定量分析 -风险应对计划编制 -风险监控 一、项目风险管理概述 项目干系人在风险中的角色 识别和理解风险 理解彼此的风险接受能力 基于上述做风险计划 将风险管理并入项目管理计划过程 主动讨论和管理所有感知到的风险 一、项目风险管理概述 对于风险的态度 风险规避 -避免任何损失的选择 -易走极端；如：从不穿越繁忙的马路 风险追逐 -有些人追求高风险的机会 -这对他们是有意义的，冒险对他们是有价值的。 一、项目风险管理概述 可接受与不可接受风险 检查： -风险等级：定性和定量数据 -影响：正面或负面 -你个人对风险承受水平 -组织的风险承受水平 可接受风险取决于组织及其环境，如： -财力 -对于业务的渴求-高风险策略会接受任何项目 -项目对于组织目标的重要性 二、风险管理过程 二、风险管理过程 二、风险管理过程 （一）风险管理计划编制 风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个基础上的风险管理活动的过程。 风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织单位的重要性相称。 二、风险管理过程 二、风险管理过程 （一）风险管理计划编制的输入 1.项目章程 2.组织单位的风险管理政策：某些单位可能有既定的风险分析和应对方法，但对于一个特别的项目，必须因地制宜地对这些方法进行修订。 3.项目干系人的风险承受限度：不同的组织单位、不同的个人，对风险有不同的承受限度。这些不同可能会阐明在政策文件中，或反映在行动中。 二、风险管理过程 （一）风险管理计划编制的输入 4.明确的岗位和职责：预先明确的岗位、职责、和决策权限等级，会影响计划的编制。 5.组织单位风险管理计划模板：某些组织单位开发了工作模板（或是形式标准）代项目队伍。组织单位要基于模板在项目中的应用和有效性，不断改进这些模板。 6.工作分解结构（WBS） 二、风险管理过程 （一）风险管理计划编制的输出 1.风险管理计划：描述的是在整个项目生命周期中，风险识别、风险定性和定量分析、应对计划编制、跟踪和控制是如何构架和执行的。 风险管理计划不阐述单个风险的应对，单位风险的应对由风险应对