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蓝天人力资源 篇一：新蓝天股份的人力资源部工作思路及其目标、愿景 新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标愿景、规划 目 录 一、前言 二、人力资源管理体系阐述 三、新蓝天人力资源管理问题诊断 四、新蓝天人力资源管理愿景及使命 五、员工总体规划 1、需求规划 2、配置规划（供求平衡规划） 3、关键员工发展规划 六、人力资源管理工作规划 1、组织发展规划 2、薪酬及成本控制规划 3、培训规划 4、员工职业发展规划 5、绩效管理规划 6、员工关系及企业文化发展规划 7、人力资源管理水平提升规划 8、人力资源部重点工作紧迫—重要性矩阵 人力资源部：董琴 2012年10月27日 新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标、愿景 一、 前言 现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业的第一资本。十二年来，新蓝天是一路高歌，成就了今天的大业，成为了中国硅烷行业的第一品牌。这都归功于公司有了一个优秀的决策集体---董事会。从人力资源管理的角度来分析，如果公司没有因岗位而招聘到适合的高、中、低端人才，而组合成优秀的新蓝天团队，如果公司没有协调一致、执行力强的管理及员工队伍的倾力奉献，那么新蓝天就只能原地踏步甚至退步，那么，如何才能做到人尽其才，使公司的人力资本发挥最大价值？如何在有效控制公司人力成本总额的前提下运用多种薪酬福利手段，稳定和激励员工队伍为新蓝天做更大贡献？如何更科学运用“选”、“育”、“用”、“留”等多种手段构建满足并适当引领新蓝天各阶段发展需要的人才队伍？如何塑造具有激励导向的企业文化和组织氛围更好地服务于新蓝天的发展战略？总之有句话：人力资源部将如何开展科学有效的工作，从而使得新蓝天的事业百尺竿头，更进一步？！ 二、 人力资源管理体系阐述 人力资源管理的六大模块及其相互的关联构成了一个有机的体系—— 三、 新蓝天人力资源管理问题诊断 通过近半年的亲身体验和初步实践，对公司的人力资源管理现状做如下分析： 1、主要结论 1）董事会的全面授权及高管团队的倾力工作和奉献，保障了公司生产活动的正常开展； 2）“实事求是”、“科学发展”、“激情奋斗”、“争创一流”的企业文化初步形成； 3）灵活的用人机制和德才兼备的人才理念，保障了新蓝天的骨干员工队伍基本组建完毕； 4）高管（技术+销售+管理）团队适岗性及融合度较好，为高效履职奠定了基础； 5）人力资源部的基础人事工作按规范要求正常开展。 2、问题剖析 1）人力资源规划职：人力资源规划职能缺失，影响了人力资源管理的系统化、规范化，降低了管理成效，从而使得人力资源很难成为公司的战略性工具。 a、人力资源部没有真正的领军经理，人力资源规划及其实施工作无法开展； b、关键职位员工规划及管理欠缺，公司运营存在潜在风险； 2)组织设计：现行的组织机构在执行中存在“走样”，导致职责重叠和空白同时存在；企业运营各项核心职能均需加强。 a. 现行的行政部职能与真正意义上的行政部有职责空白地带，如：公司的制度体系建立、总经理 指示及其办公会议的决议督办事项等均由人力资源部在完成； b. 总经理要成为真正意义上的新蓝天股份公司CEO，这样有利于统筹技术、生产、销售等工作链 条的良好运行； c. 生产操作员工队伍流失严重，员工队伍整体岗位和职业素质及数量都需要加强； d. 财务核算、预算/成本管理及控制、资产管理、材料控制及管理、生产计划及现场管理、技术质 量管理、人力资源管理等企业运营核心职能均需加强； e. 部分职能员工的岗位描述需要完善，如：人力资源部岗位的上下级隶属关系及工作汇报的对象 需要明确等； 3）价值发现：缺乏有效的科学的人才甄别及其选拔系统和手段；员工的工作绩效评估工具需要完善和优化。 a. 内部竞聘机制的有效建立则可以真正为员工的职业发展打开通道； b. 人员甄选及测评手段单一，评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求，如：绩效考 评体系仅限于目前的考评方式和内容，不能做到对员工岗位职责的科学测评，有完善和优化的必要； c. 员工升迁、调动缺乏评价方法，员工新职位的适岗性评价未能开展，即：需要建立岗位升迁、 调动的管理制度及其流程； 4）价值提升：以职位能力模型为核心的管理体系未能建立和形成；员工职业生涯管理空缺。 a、各职位能力模型未建立，员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理； b、员工职业生涯发展通道未能建立；如果每一个员工都能够清晰地知道自己的职业发展规划是怎 样的轨迹，那么再加上公司提供了各类培训、培养、晋升机会，何愁员工的工作热情和忠诚度！。 5）价值评价：公司业绩管理体系已经基本建立，但需要真正与员工及其部门的工作绩效紧密 联系，员工价值评价工作需要完善和改进。 a、公司业绩管理即绩