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新产品开发过程中的项目团队管理 　　新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。?? 　　研发团队有哪些形式？? 　　新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型（见表1）：?? 　　表1?新产品开发团队类型?? 　　新产品项目性质??团队类型??团队特点??管理要素??新平台产品开发??独立的专职团队??独立于企业日常运营??保持独立性财务目标??完善现有产品线??跨部门临时团队??开发与日常工作并行??部门协调机制??产品技术改进??技术改进团队??范围最小，方式灵活??把握项目运行的时机? 　　“跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。? 　　研发团队如何形成好的机制？? 　　建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制（见表2）。?? 　　表2?新产品开发团队的工作机制?? 　　参与部门??主要内容??关键??备注?研发-市场部门联席会议?市场部、研发部门?定期交流所有项目情况，确定开发方向，产生新项目?长期坚持?有些企业叫做“新产品开发委员会”，范围也有所扩大?项目运行会议?项目组所有成员?在某个项目里程碑完成后评估项目运行情况，做出下一步的安排??完成情况的可靠性?项目回顾会议?项目组所有成员?项目完成或终止后对项目整体运行的总结?真正明确失败原因。?避免犯同样的错误，形成指示和经验积累?总结报告制度?市场部或研发部项目经理负责?项目每一阶段结束后汇总项目运行情况，并发给每位项目组成员,保证决策信息的真实性? 　　对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。? 　　如何建立研发团队文化？? 　　新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求（见表3）。?? 　　新产品开发活动的特点???新产品开发团队文化要求??创新性???鼓励原创性的工作??协同性???鼓励随时随地通畅的交流??风险性???重视细节和不同意见??时间性???强烈的时间观念和责任意识? 　　表3?新产品开发的团队文化?? ??? 　　观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要