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基于战略目标的
BSC+OKR绩效管理;课程议题;单项选择:
您认为企业应当将什么置于管理的核心?; ;1). 2000年由科研院所改制为民营,是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业,迄今已有11年发展历史;
2). 属于新能源行业,旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品;
3. 主要客户结构分类:A类客户(国际大客户);B类客户(国内大客户);C类客户(国内渠道客户)。; ; ;你不能描述,你就不能评价
你不能评价,你就不能管理!;目标与责任-BSC+OKR;头脑风暴讨论(1):李彦宏反思:失去坚守,百度离破产
只有30天
;目标与责任-BSC;;OKR工具- 1999年 Intel;强调环境适应,优先应用于互联网等创新型企业;
根据不同组织层级设计年季、透明OKR;
无论何组织层级一般5个O,4个KR;
百分之六十的O最初来源于底层;
KR一般不会保留在下个周期;
季、年都为相应的OKR打分;
分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒;
OKR结果一般不用于考核而是改进。
;序号;案例 谷歌公司的OKR;BSC+OKR实战设计五步法;课程议题;认识战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表; ;集团战略地图示例(详见附件1);集团战略地图示例(详见附件2);战略行动计划表示例(详见附件3);SBU战略地图示例(详见附件4);SBU平衡计分卡示例(详见附件5);SBU战略行动计划表示例(详见附件6);职能部门战略地图示例(详见附件7);职能部门平衡计分卡示例(详见附件8);职能部门战略行动计划表示例(详见附件9);头脑风暴分析(2): 战略图、卡、表在战略管理中的作用;关键问题1:如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性;目标(O)实操性检查原则; ;资料来源:全球平衡计分卡协会;课程议题;头脑风暴分析(3):绩效主义毁了索尼?;序号;战略地图与BSC分解O的工具-价值树; ;O的描述技巧-五因素分析法;价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRs;头脑风暴分析(4):运营价值树工具分解KRS;序号; ;KPI考核表操作对比;课程议题;序号;头脑风暴分析(5):OKR 如何量化?;课程议题; ;传统战略管理部门;案例 华润集团战略管理部;战略规划:外部环境研究、战略规划、战略地图与BSC、战略监控
运营管理:年度商业计划、经济运行分析、组织绩效考核
投资管理:投资分析、投资论证、投资项目监控等
协管办: 产业协同管理
精益办: 共性管理工具推广、管理输出、精益管理方法研究;问题三:平衡计分卡报告;; ; ;问题四:战略回顾会召开一般程序;问题五:OKR考核结果与回报激励挂钩;;课程议题;BSC+OKR绩效管理实施注意问题; THE END
THANKS
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