财务管理实务（第三版）马元兴-教学案例3风险与收益分析.docVIP

明基西门子明基电通于2001年创立于台湾,明基宣布自创新品牌BenQ，以“bringing enjoyment and Quality to life（享受快乐科技）”为理念，打造数字时尚领导品牌。 2002年6月，美国《商业周刊(business week)》将BenQ评为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业的第6位。 2003年2月，《福布斯》杂志刊登封面故事“BenQ打造价值10亿美元的品牌”，以长达4页的篇幅，报道了明基电通自创BenQ品牌一年来的成就。明基BenQ成立初期以电脑外设产品为业务重心，并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域。以“时尚产品网络化”为核心发展概念，涵盖液晶显示器、CRT显示器、等离子显示器、LED显示器、投影机、Digital Hub、光驱、刻录机、DVD光驱、数码相机、扫描仪、移动电话、宽带网络、数位随身听(MP3,MP4)、USB闪存盘、印表机、MID、数位摄像机、电子书阅读器、服饰、配件等多元化产品线 明基BenQ在2007年营业额为230亿美元，现拥有员工111000名。身为全球IT产业的领导者和解决方案提供商，明基BenQ在产品研发、制造、销售及客户服务各方面均[1]达全球化领先规模：于欧洲、美洲、亚太各国及中国设有分公司，从事行销及客户服务等业务；所有产品均实现全球联保,在中国苏州、中国厦门、中国上海、台湾、马来西亚槟城以及墨西哥墨西卡利则设有生产基地；在科技研发方面，明基BenQ拥有位于台湾台北、台湾桃园、台湾新竹、中国上海、中国苏州、中国厦门及美国圣地牙哥的研发中心，研发工程师超过3,000位，各项专利超过2,026以上。 2005年5月,明基高调宣布并购西门子手机业务.作为继TCL并购阿尔卡特手机业务、联想并购IBM的个人电脑业务之后的又一家通过并购踏上国际化道路的本土企业，明基受到了业界的广泛关注。然则，明基的这条国际化之路并没有走多远。2006年10月，明基电通的董事长李绲耀就公开承认明基并购西门子手机业务失败，明基董事会决定停止投资其专门从事手机业务的德国子公司明基移动，并向当地法院申请破产保护。 二、案例要点 风险是一个非常重要的财务。 风险越大，要求的报酬率越大，这就是风险与报酬的基本关系。在自由竞争的市场上，不存在风险最低而报酬最高的投资机会，竞争的结果是高报酬必然要承担高风险，承担低风险获取的报酬也低。投资者进行投资要求和报酬，是与其投资承担的风险程度相匹配的必要报酬率。 从成功上演“蛇吞象”的意气风发，到“断尾求生”的无奈狼狈，明基在短短的一年零三个月中，仿佛被一只无形的巨手高高举起，腾云驾雾一番之后又被狠狠的摔到地上。这只无形的巨手就是风险。 从方法论上说，企业风险管理的基本流程是一个从收集风险管理初始信息，到风险评估，到制定风险管理策略，到制定和实施风险管理解决方案，再到风险管理监督改进的闭环。其中，风险评估是整个风险管理工作的基础，它通过对企业各个层面所面临的风险予以全面辨识和准确评价，发掘出对企业战略目标影响最大的关键风险，据以确定管理重点；而制定风险管理策略的过程就是确立风险管理的目标，并建立起一套能锁定目标波动范围的管理原则和机制的过程；风险管理解决方案则是在此原则上建立一整套管理风险的方法和手段，包括制度程序体系的安排、组织保障、信息技术的支持以及风险理财手段运用等；最后通过监督改进实现整个风险管理体系的自我完善和持续提升。 三、案例讨论 纵观整个并购案的始末，明基在投资过程中的管理流程的各个环节是基本完备的。那么，又是什么导致了项目的失败呢？ （一）风险评估不全面 有理由相信，明基在收购行动之前对该项目进行过风险评估，需要反思的是其所做的风险评估是否合理、是否充分。从全面风险管理的要求和流程看来，对一个并购项目的风险评估不仅要考虑单个项目的财务收益因素，还应该综合考虑战略目标的一致性、企业运营稳定性、对利益相关者的影响和他们的反应等因素，立足于现在，着眼于未来，对企业各个层面可能出现的风险进行客观的、综合的分析和评价。 首先，有必要反思明基对该项目风险评估的立场或出发点是否足够客观。作为全球第四大手机巨头，西门子的品牌、研发和技术影响力对明基这样一个本土企业来说，无疑具有相当的吸引力。然而不应忽视的是，此前西子门的手机业务已经连续几年处于亏损状态。曾有业界人士评论，明基的代工业务一直做得不错，现在也没有牌照壁垒，与背负着一个巨大包袱的西门子合作，看上去缺乏必要的理由。明基中电总经理黄汉洲也曾表示，他个人认为明基与西门子的合作在中国并不是特别必要。一位熟悉李绲耀的业内人士说，李绲耀对国际并购的态度向来是慎之又慎，但做一个国际品牌，是李绲耀多年的梦想。很显然，李绲耀以此次并购行动表明了其实施手机业