策略管理-创新的轨迹.ppt

在相關事業領域獲益 在演變軌道相同的產業中進行多角化，以共享核心活動 多角化以共享核心資產 垂直整合各事業單位，讓他們能取用核心資產和核心活動 領導新產業的崛起 多角化能為新事業提供產業有二: 大型企業可保護新事業免於承受資本市場要求實現報酬的壓力。 多角化企業往往能發展和其事業相關或最終將相關的新事業。 建立一個新的相關事業 建立一個新的不相關事業 結論：將產業演變納入考量的企業策略 有效的企業策略必須 考量某個事業單位為了姊妹事業利益而犧牲讓步的風險，太多的妥協和犧牲容易使人質疑事業的獨立性。 具有內部一致性，明確因應每個主要事業單位的產業演變和維持競爭地位 第八章─總結 協助公司主管避免落入無益的投資、挫折、績效不彰的惡性循環。 協助公司主管辨認真正有潛力促成長期優異績效的機會。 在演變界限內運籌帷幄 最嚴重的錯誤就是誤診事業所屬的演變軌道 漸進型:企圖改變產業結構。 創造型：誤解所屬產業處於徹底型或漸進型。 中介型:企業主管還沒意識到核心活動遭受汰舊威脅。 徹底型:企業主管低估核心活動與核心資產受到的威脅性。 核心主題的總結 結構性變化 基礎性變化 多角化因應產業演變 做出更好的策略決策 因應新技術 符合成本效益的方式創新 提高新產品問世的成功率 回應或捨棄購買者與供應商的意見 趕緊推出新產品，或對新產品精雕細琢? 有效使用結盟策略 有效領導 容忍不佳績效 * * 近年來企業主管面臨產業的快速變動，在做決策的時候往往就是一個棘手的難題，這本書發展出四個產業型態，並且提供方法讓企業主管進行診斷。 牽涉到技術研發並非是本書所定義的“創新”範圍裡。 * * 1.投資策略無法互相配合過度支出無意的計畫悲觀懷疑疏遠消費者 因為落無持續創新無法迎合消費者需求、危及生存 2.透過投資降底成本或提高收益 3.所以本書的設計架構在於支援企業主管研擬一套事業策略，讓企業主管看出真正的機會在哪裡並規劃出組織可以有效掌握機會的途徑。 * 個人電腦問世打字機GAME OVER * 在辨識特定產業是屬於何種演變軌道評估新技術、全球化、消費者品味、其他因素的程度。 威脅前主導價值創造活動與資產 若新方法活動與價值不重要面臨威脅 * 公司針對新航線測試顧客的興趣、營運可行性。 符合目標推出經營 * 製藥業藥物研發計畫管理技巧與FDA協商加快核准行銷技巧始知商品化 * 唱片業的核心資產為培養歌手的能力，以菜單單點方式銷售栽培歌手的能力 * 平板電腦 * 1.難以判斷產業定義太廣 2.漸進VS中介核心資產未受威脅仍是穩定獲利來源。看到不適用的產業軌道中有產業的特徵 * 1.不動產、廠房。品牌資本和智財權。耐久 2.採購、營運、人管。 3.EX:銀行業的放款業務。 零售店全數取消不可能一年內重建全部零售店為核心資產。 單一取消可以一年內重建非核心資產。 * * 主流活動強調各項活動環環相扣、單一活動易模仿 * 主流活動強調各項活動環環相扣、單一活動易模仿 * 主流活動強調各項活動環環相扣、單一活動易模仿 * 主流活動強調各項活動環環相扣、單一活動易模仿 * 1.分裂在市場上實驗不同方法即進入廠商生產與供應不多的多種產品。 2.震盪盤整出現以大規模方式創造價值的主流模式效率高於其他方法採行主流模式後，銷售量將快速成長 3.成熟產品數量成長趨緩產業結構穩定 4.衰退謀求提高效率以重振獲利力龍頭廠商可能出現消耗戰財務績效皆不佳 1.崛起特徵為使傳統主流模式變過時創新規模不大現有廠商的核心活動未受到較大的威脅不會重新整頓 2.聚合可辨識構成汰舊威脅的新方法特徵為新方法銷售量成長夠高使舊產業領導廠商做出整頓 3.共存購買者與供應商重新評估新方法的效益與利弊新產業銷售量成長趨緩成長仍高於舊產業 4.凌駕舊產業的有效競爭法則被新產業的新方法取代購買者偏好、供應商的能力等等完全由新產業取代 * 6.讓特定事業擁有專有的資產，可讓公司照顧到此單位購買者與供應商的特殊需求 花旗資源銀行業務的地區品牌資本、專精的營運資金管理制度 美邦資源消費經紀業務和交易專長 * 多角化: 透過購併方式跨入新興產業好處收購者可以得到新產業的主流模式在行動，降低買到失敗方法的風險 活動移出現有事業，跨入新事業 核心事業: 目標透過更加的資源管理提高生產力 方法A事業發展出的資產給B事業使用 分散風險刺激創意競爭(頭又大根零至) 建構互補性活動 * 演變軌道: * 相關: 日本NTT與DOCOMO公司成功原因NTT品牌 提高成功機率新事業領域與核心事業有高度互補性新事業中快速建構對公司有貢獻的新活動和新資產沒有讓新事業交收陷入麻煩的核心活動和核心資產因為新事業演進特性跟母公司相同，所以文化、組織制度可以和母公司相容。 不相關: 何時藉由部相關事業獲益發覺根