人才培养与梯队建设制度选编.pdfVIP

人才培养与梯队建设制度 1.目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划, 合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 特制订本制度。 2.原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 3.人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。 专业型人才指在财务、人力、工程、项目、投资等专业领域内掌握较高技术水平的人才；综 合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 4.人才培养组织机构及主要职能 4.1 集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心总监/副总监及分管领导, 各子公司公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，人力 资源中心总监为副主任,其他为委员。 4.2 各子公司成立人才发展领导小组，由公司总经理，副总经理，各部门负责人组成，负责 指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由人事行政分管领导担任，其他为成 员。 4.3 各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定 与实施，人力资源部/人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人 才甄选标准和程序的制定。 5.适用范围 集团本部及各所辖各子公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 6.人才梯队与后备人才 6.1 一级梯队：集团各中心总监及以上职位，总工，所辖各子公司副总经理(含)及以上岗位 第 1 页 共 7 页 的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在 1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 A库人才。 6.2 二级梯队：各级中层管理干部，各行业、专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜 力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。 6.3 三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三级梯队的人才称为 C 库人才。 6.4A，B，C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产，经营， 管理等业务的稳定运行，公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员，各 业务骨干等。 6.5 重点培养对象为 A，B库人才。 6.6 专业分为经营管理类，财务类，工程类，营销类。 7.后备人才甄选条件 7.1 知识经验和工作业绩 知识全面，经历丰富，业绩出色，综合素质较强，并且服众。 7.2 考核的关键资质： ● 沟通能力； ● 分析判断能力； ● 计划组织能力； ● 管理控制能力； ● 应变能力； ● 执行力； ● 创新能力； ● 领导能力； ● 决断力； ● 人际关系能力； ● 团队合作能力； ● 承受压力的能力。 7.3 其他： 第 2 页 共 7 页 ● 性格特征 ● 职业倾向 ● 健康状况 7.4 各级后备人才的核心素质 ● A 库人才 资源整合能力，事业心,影响力，决策力，系统思考能力等。 ● B 库人才 团队管理能力，独挡一面的能力，专业及学习能力，敬业及责任心，目标导向等。 ● C 库人才 专业与学习能力，解决问题能力，敬业与责任心，环境适应能力，团队协作意识等。 7.5 甄选办法 ● 基本条件通过个人材料进行分析。 ● 关键资质通过调查表，访谈等形式进行分析。 8.甄选细则 8.1 人才盘点，确定关键岗位： 各中心，部门，各子公司根据工作需要，对本中心，部门，公司人才的现状及发展需要进行 盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部/人事行政部负责 建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 8.2 选拔程序: 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳 入人才培养计划。后备人才选拔程序： 8.2.1 由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进 行上报并提出原因。一级梯队的报集团人力资源中心，二，三级梯队的报各公司人力资源部/ 人事行政部，由人力资源中心或人力资源部/行政人事部推荐人选。 8.2.2A