第五讲 评价选择与培训.pptVIP

南开大学商学院 王健友 2006年6月 第五章 评价人员的选择与培训 主要内容 如何选择合适的评价人员 评价者应具备的必要素质 评价者评价误区及解决办法 如何对评价人员进行针对性的培训 科龙公司的绩效评估者 在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直接 主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内 容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员 的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的 360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个 重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高 就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的 绩效评估结果。 科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面： 首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部 门的部长或总监都需要填写《科龙公司干部绩效评估季度评估 表》，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得 分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后 科龙公司的绩效评估者 再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。 其次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际 上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次， 季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同时进行。 再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月 一次，但评估的指标要相对简单。 从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对 员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进 行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司 经理对员工进行评 估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让 员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。 在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半 年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果， 而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面 谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差 的有所改进。 为什么要研究评价主体的评价者? 绩效评价的影响因素： 它是由观察和判断两个步骤组成 这两者都会受到偏见的影响 有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。 企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。 选择评价人员 可参与评价的人员主要有上级、同事、员工自我（评价）、下属、顾客。这些评价人各自能提供有价值的信息，也有各自局限性。 为避免单一评价人造成的评价偏差，目前，越来越多地倾向采用360°评价法。 应根据评价信息的需要选择合适的评价人员。 可能的评价人员 不同评价主体的对比 360 Degree Feedback360度反馈法 什么是360°评价法 360°评价法（360 degree appraisal），又称为多源评价（Multi-source assessment），是通过所有了解和熟悉被评价者的人，即上级、下属、同事乃至顾客，对员工工作绩效作出评价，然后综合各方评价信息作出最终评价的方法。 有效实施360o评价 360o评价的引入是为避免单一评价人的评价信息偏误，从而使绩效评价更公正、客观、真实、准确、可信。要达到这种目的，需要采取一些保证措施： 取得高层支持； 确保匿名； 充分沟通； 提供培训 评价人员的选择 基本标准 有能力评价 有动力评价 评估者的确定 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。 绩效考评信息的来源：考评者 上级考评/目标考评---直接上级 互评---互评的员工 下级考评---下级 自我考评---评估者本人 外人考评---顾客、专家 书面考评---评估者的上级或人力资源部门 各自的优缺点、适用条件 绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management 同事 Peers 下属 Subo