如何与员工共创佳绩 (2).doc

如何与员工共创佳绩 目录 第一章 激发最佳员工的最佳表现 第二章 创造高绩效团队 第三章 员工事业规划之谘商 第四章 极具文化差异性之工作场所的管理 第五章 员工训练需求之评鉴 第六章 训练及发展你的员工 第七章 工作环境压力之管理 第八章 创造一个标榜参与式管理的团队 第九章 人人满意的工作授权 第十章 过分的监督 第十一章 让你下次的绩效具有意义 第十二章 激励人心的会议 第一章 激发最佳员工的最佳表现 为什么我们要早这里讨论如何激发员工表现得更为出色？管理者不是只应该关心那些表现较差的员工吗？ 实际上，你激励最佳和最差之员工的重要性是一样的，但很多时候，主管们常常认为具有最佳技巧、教育程度和才能的员工是最自动自发的。事实欲是：除非有适当的鼓励和诱因，表现顶尖的人並不一定会将他们的潜力发挥到极致。 在这一张『管理的概念』专题中，我们将探讨： 如何激励你的顶尖员工？ 如何善用你的部门内顶尖员工的人力资源？ 将表现平平的员工提升至高标率的方法。 『佩格，我真搞不懂！』身为法摩实验室研究行政员的嘉瑞·米欧斯说：『史蒂夫·山德斯在史东尼·布鲁克的班上是数一数二的化学家，他的硕士论文还是非常棒的呢。可是，自从他来这以后，欲老是一副凡事兴趣缺缺的样子。』 『你到底是什么意思？』佩格反问他。佩格负责管理产品行销，还是嘉瑞的好朋友。 『我的意思是：他只做好份内工作，早洞察力和发明才能方面欲毫无贡献。其实，那是我当初雇用他的原因。他也没提出什么新实验的创新点子，只是完完全全照着我的指示去做；他自己的设计也不加一点新意。』 佩格答到：『这可有趣了！你自己说他已经知道你对于他的建议都很欢迎，而且如果有需要，他可以将实验重新设计。』 『当然，他当然知道。如果我不希望他发挥他对研究和实验的新点子，我当初干吗问他这些？』 佩格说：『那你已清楚地告诉他你的想法吗？』 『嗯，没有！没有这么详细就是了。可是，我不觉得他不会这么想。』 在这段简单的谈话中，佩格试着找出嘉瑞问题的中心。这也是很多身为主管的人所面临的问题。在管理极富才能和潜力的新进员工时，这种常见的错误不光是嘉瑞一个人会犯的。 清楚沟通的期望 很多时候，员工被录取的原因是基於：他或她在学校时或过去为同业中的竞争者工作时的杰出表现。虽然主管会对其有极大的期望，但通常员工在刚接任新的工作时，会为求安全起见而不敢超越其他同事的工作内容范围。即使在学校或前一任工作上会因大胆创新的建议而获得肯定，新进的员工仍不太放心在一接任新工作时就提出大胆的建议。除非得到新任主管的允许，否则得等上一段时间才看得到员工崭露頭角。事实上，很可能他们特殊的才能永远不会浮上枱面。 身为一个主管，有件事是你和你的属下员工都必须谨记在心的：你必须确定，就你对他们在工作上的期望这一点，你们彼此有很明确的了解。这並不表示你一定要告诉他们：『我期望你们在这个部门的工作上必须有绝对突出的表现！整个管理阶层都十分冀望在你们身上看到杰出的工作表现。我要你们知道，你们有极大的自由度去发挥你们的好点子。』 对于这样的一番说词，恐怕就算是再有自信的人都想打退堂鼓了。要记着，你要鼓励、激励你的员工，而不是以不合理的要求恫嚇或嚇唬他们。 要让员工知道你对他们的创新、才能或其他任何证明能力的表现印象深刻。和他们一起讨论部门的目标，以及你认为他们如何做才能对工作有特殊的贡献；清楚地表明你竭诚欢迎他们提出建议与意见，並且期望与他们一同努力。 与成功有约 许多时候，一个前途光明的员工在他或她事业生涯的早期，就来到具关键性的十字路口。所面对的难题通常是：该朝技术性的方向发展，或是步上担任管理阶层的生涯。这里没有一个可以适用在每一个人身上的正确答案。当你阅读这段文字之后，或许可以在做个人的决策方面，对你或与这？有所帮助。 知道你想从工作中得到什么？问问你自己，你的目标是什么？无论是普遍的或是特殊的，到什么时候你希望能达成这些目标。 了解你所考虑的工作上的要求——无论是技巧方面或是管理方面，从观察和研究中去发现，尽可能收集资讯。 清楚自己的优势和弱点，因为它们和你的目标与工作上的需求大有关系。客观性和现实的可行性也都非常重要。要达到这些，就可能需要专业上的协助。 建立个人的发展计划。 当赋予员工已份可供他们发展个人意见空间的任务时，你可能需要省略那些拉拉杂杂、过于详细交待工作程序的指示。取而代之的是告诉他们你所期望他们达到的成果，允许员工自己想办法达成你所要求的结果。 新进的员工通常对于提出新建议或做超出工作要求以外的事不太敢尝试，因为他们不确定他们的工作内容到底包涵什么。他们可能开心的是——如果我开始了主要工作以外的其他任务，是不是就可能没有足够的时间完成平日的例行工作。再一次强调，清楚地向员工陈述-----为实现他的任务，哪些事是他们必须做的。