沃尔玛入驻中国十年品牌塑造法.docVIP

沃尔玛入驻中国十年品牌塑造法：口碑的力量沃尔玛进入中国十年来，一直按照预定的计划稳步发展，目前已经开设了 57 家店，并将以平均每 20 天一家的速度开设新店。可喜的是，沃尔玛这个品牌也随著公司地域和规模的扩展而深入人心我们采访了沃尔玛中国公司副总裁李成杰，谈话涉及服务业品牌的管理、自有品牌，以及技术对零售业的影响。 ??? 问: 沃尔玛首次成为“中国最有价值的品牌”，说明在中国经理人的心目中，沃尔玛已经是一个在中国获得成功的品牌。你们对此有什么体会？ ??? 李成杰答: 品牌的成功都不是一朝一夕之功。沃尔玛有 40 多年的历史，说长不长，说短也不短，但我们当初的确没有想到一个店名会变成这样大的一个品牌。我的第一个体会是，无论是汽车、消费品，还是商业企业，建设品牌都需要长期的努力，因为建设一个品牌往往需要几十年，而毁掉一个品牌只需要很短的时间。 ??? 第二个体会是，品牌的成功大都是因为公司一切以顾客和消费者为中心，致力于为他们提供最大的价值。有些品牌的产品虽然价格不菲，但顾客还是觉得物有所值，所以产品和服务在价格上可以有高低之分，但在顾客心目中的价值是同样的，这就是品牌的力量。 ??? 对沃尔玛来说，价值包括很多方面，比如产品质量、产品设计和环境、售前和售后服务，等等。如果沃尔玛是一个成功品牌的话，那么顾客一想起这个名字，就应该有一连串的联想，比如宽敞的购物环境、热情的员工、优质低价的商品、不会大面积的缺货、有保障的卫生状况，这些都是沃尔玛这个品牌为消费者带来的价值。 ??? 问: 你们是如何做到这一点的？ ??? 答: 最重要的是坚持以“天天平价”为中心。沃尔玛的发源地是美国的小城镇，那里消费者的收入比较低，公司创始人的理念就是为这些特定的顾客提供好的商品、服务和价格，这在当时是一个革命性的创意，即中低收入的人群不一定非要等到“大减价”才能享受到平价商品。所以，“天天平价”是我们得以成长和发展起来的核心理念。“天天平价”的背后是低成本，所以就要求公司尽可能地控制费用，包括管理层的差旅费、办公室租金等，都是能省就省，因为这些将来都是出自顾客的钱。我们今天多支出了一毛钱，就会在商品的价格上多加一毛钱，顾客就要多负担一毛钱。当然，对于能够提高效率的支出，比如信息技术的投入、卡车的更新等，则不在此列。“天天平价”还意味著商品质量应有可靠性，比如防范假冒伪劣商品和改善商品质量。这要求我们建立一套程序和系统，解决好在挑选供应商时如何调查他们的背景、如何将顾客的意见反馈给供应商。 ??? 我们身处服务业，品牌价值的创建和维护特别依赖于员工的服务质量，这也需要一整套体系去支撑。比如，面对顾客的询问，每一个员工都应该成为某一方面的“专家”，这既需要有效的业务培训，也需要有强大的企业文化作为后盾。沃尔玛有三个基本信仰，即“尊敬个人、服务顾客和追求卓越”。个人既包括员工，也包括供应商和顾客；而追求卓越体现的是从店铺摆设到产品包装等一切能更好服务顾客的精神。所以，这三个信仰的根本目的都是为了让顾客满意。我们总是告诉员工，顾客来沃尔玛购物，不是因为沃尔玛是美国公司，或者因为是全球第一大公司，而是因为对在你这里购物有信心，在这里不会上当受骗，也不用担心会受到不公平的待遇。所以，要维护我们的品牌，就要持续地改善服务。 ??? 问: 那么，与其他优秀的产品品牌相比，沃尔玛的品牌战略有什么不同呢？ ??? 答: 如果说有什么差异的话，就是我们的广告支出很少，沃尔玛的品牌主要是靠口碑建立起来的。在美国，每周有 1.4 亿的顾客光顾沃尔玛，中国也达到了 400 多万人次。服务好这么大的群体，挑战很大。但一旦顾客获得了良好的购物体验，其免费的传播效应也非常大。所以，我们教育员工不要用“大企业的心态”来服务顾客，而是就像我们只有这一家店那样地精心服务好每一位消费者，因为他们是我们的宣传员。当然，我们现在也开始投放一些广告，比如在过年过节的时候向顾客推荐商品，但总的来说，广告支出占销售额的比例还是很低的。 ??? 问: 沃尔玛是一个全球性的品牌，是否会遇到本地化的挑战？ ??? 答: 当然会有。比如，我刚刚提到服务品牌有赖于员工的投入，而沃尔玛在中国有几万员工，所以一直在努力实现人才的本地化。目前，我们的 57 家店中，从基层员工到总经理都是中国大陆的人才。在服务方面，中美两国消费者的需求和偏好差别很大，而中国幅员辽阔，本身的差异就很大，从哈尔滨到深圳，从青岛到昆明，顾客的选择都是不同的，所以服务的本地化具有关键价值。比如，中国的顾客喜欢早上买菜，所以开业时间要比美国早得多；沃尔玛在美国不提供送货服务，但在中国，对于大的货品，顾客往往需要有送货服务。再比如提供免费班车服务，等等。至于商品本地化的重要性就更不用说了，尤其是食品方面的差异。目前，沃尔玛 95%