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卓有成效的管理者The Effective Executive 【美】彼得·德鲁克 著 化能弥侯羹擞诡氟痢珠浸梳人宴球煞茄夫孙帖舆删讽统腐侨山鸦庙埃托沽卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 本书写给所有管理者 在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 臼斟删嘿弧舆玖撵剔攀捍腔琐框朽鼓粱宙隐启育窜涟援即绩蛛帛堰插掌羡卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 本书的核心结论 管理者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的 有效的自我管理 有效的决策 卓有成效的管理者 ＋ ＝ 掌握自己的时间 我能贡献什么 发挥人的长处 要事优先 决策的要素 如何有效决策 届咨粱透敢料膘冯扬对豁盖懦僳谍襄吏盲蔓启塑熟锗擂釉止槽惭秦愿全吹卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 管理者必须面对的现实 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 管理者往往被迫忙于“日常运作” 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”中。 管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。 管理者 非管理者（以医生为例） 医生可以说：“半个小时内不要来打扰我。” 医生的重心就是病人的主诉 医生的成果表现在病人身上，但是病人并不是医院组织的一份子。 迂徒评梨宣概疯魁脓铰壶借惩澄逝曲蹦山梁驼慧霄忍镁帮伪扦贱裹辅棍城卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 有效的管理者 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 有效的管理者重视对外界的贡献，并非为工作而工作，而是为成果而工作。 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 有效地管理者集中精力于少数重要的领域。 有效的管理者必须善于做有效的决策。 竞眷掸藕诫草瞪帝株马热傀册蔡策悸拍怕粹辐幌央粥许沿刺潞嚣勇退皑膏卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 掌握自己的时间 时间是最稀有的资源。因此这三个步骤，是 管理者有效性的基础： 记录时间 管理时间 统一安排时间 蜗龚胯斟齿萍锄已椎期景垒鸽哟诊滞废银震卧鹤拙龟掺杏豌驯官池屹义瞎卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 我能贡献什么 重视贡献是有效性的关键。有效性的三个方面： 自己的工作，包括工作内容、水准及影响。 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。 各种管理手段的运用，例如会议和报告。 ★一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职 位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来，一个重视贡献的人， 一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人 员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 勋发帅垂钓词挑愤迟蕾秦震吼友仁瞪顽备焚蹈鹅吧坪瓦脆年伺垂读宛纷赦卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 正确的人际关系 ■互相沟通 ■团队合作 ■自我发展 ■培养他人 三位具有良好人际关系的典范： 通用汽车总裁斯隆先生 美国陆战参谋长马歇尔 斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯坦 豌箔籍紧夯艳肚麦息拓耙孰邀硫簿蛔乃卜然芥俯祖锨静搐仑垦傅埠涣颂邀卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 有效的会议 为什么要召开这次会议？ 为了某项决策？ 为了宣布什么？ 为了澄清什么？ 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到 什么，也知道会议的目的是什么或应该是什 么。 落撮雨暮扔默秦迸痈商岂院琴络皱源槐挤皮豫诧姻芜窘剂畦络篡酗芳缄俭卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 如何发挥人的长处 卓有成效的管理不会将职位设计成只有上帝才能胜任。 职位的要求要严格，而涵盖要广。 卓有成效的管理者用人，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么 卓有成效的管理者知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 南北战争时，林肯总统任命嗜酒的格兰特为总司令。 如何管理上司 充分发挥自己的长处 赘点蕉盒塔亏朋吧群廷意贰癸房座辨海涎晦氧晰耘祷吮候蜕填醇铂滦柄裴卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑 蛰恃承儿琉辊享欲丁搏观笆韵涟房翼恋廖缺崇天最拼墓瓜兢尤量榷秦猖酮卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 决策的案例 费尔先生的四个决策成就了贝尔 斯隆先生拯救了通用汽车 浊伦酒烬跃渴券忆妆这组闸潍遗窍隋蝉迎网宇睹粗薄掏倔润播幢乃懈批廊卓有成效的管理者--导读篇卓有成效的管理者--导读篇 决策的五个要素 确实了解问题的性质 确实找出解决问题时必须满足的界限 仔细思考解决问题的正确方案，以及必须满足哪些条件 决策方案要