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企业岗位轮换执行方法 1、 储备干部巡回学习 储备干部根据最初的适应性根据实际的需要及个人的专业、能力、潜质等情况分别分配 到不同部门不同岗位去工作，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都有考评评语），企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。 在我们公司可以让储备干部在相关的岗位上轮换，比如，假捻部的工艺方向的储备干部，可以通过生头、落筒、染判、外检等多个岗位的顶岗见习，并与其约定好时限，让他们明确轮岗的目的和作用是为了他们今后的发展。人力资源部可以和各个培养部门共同制定培养的计划，确定轮换的岗位和时间，并给储干适当的指导，帮助储干在轮岗中真正学到东西。 2．培养“多面手”和职务代理的轮换 企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，职工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。轮换等于说配合公司人力长期规划并储备了人才。否则，一旦关键时刻出现大批职工不能适应工作的情况，对企业将是很棘手的事情。 由于我们公司的产业特点，对于学习各种的专业的技术需要较长的时期，因此，各种的专业性较强的岗位实施轮岗相对而言就比较难操作。但这并不是说就不可以实行轮岗，反而正因为如此，各个职务的可替代性较弱，一旦该职务的员工请假或是出现什么异常情况，临时找人替代就比较困难，且会造成短期内的一定混乱。因此，在我们公司可以让特点相似但不同岗位的人互换，互为导师相互指导共同学习。这样在相互之间就可以有了合适的职务代理人，避免了由于人员原因而产生的工作混乱的问题。 3．从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换 对于管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长，副主任，主任一级干部为最多，轮换周期也较长，通常为三个月到两年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体员工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在晋升竞争中取胜。 公司现在的管理干部们大多只是在一方面较为精通，对于其他方面的事情相对不熟悉，这样管理起来就相对的较为不便和费力，一旦出现什么问题，追究起责任来，下属就会推说“这方面你不懂，你怎么管我？”，于是不懂行的主管对下属做的事情就叫难掌控，造成了管理的不便，因此，为了消除这种情况我们必须让公司的管理干部们清楚手下各方面的事务，尽管不能完全精通，但进行一定程度的了解是相当必要的。因此，让管理干部们进行轮岗学习也就很有必要了。在我们公司主要可以让工艺、生产、设备的岗位互换，当然由于技术上的问题，我们不能马上就完全换岗，要经过一定时期的培训学习才能真正顶岗工作。通过一定时期的培养，我们就能够培养出全能型的人员，也可以通过轮岗的情况考核了解这些“苗子”从中发现人才，为今后提拔“一把手”做好人员准备。 4．消除僵化，活跃思想的轮换 据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人具有墨守成规的弱点。换句话说，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。 在我们公司普遍存在着缺乏动力和激情的情况，尤其是基层管理人员，长期在一线当中工作整天面对的都是那些人、那些事，工作单调乏味，缺乏创新意识，在工作中缺乏积极性和主动性，导致效率低下。因此，我们对于公司的基层管理人员可以实行轮岗。班组长之间相互轮岗，甲、乙、丙三班班组长进行岗位互换，可以是一个月或是两个月轮一次。 5．其他轮换 企业需调整某些部门的年龄构成、或职工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都可能相应实行岗位轮换。 除了在能力开发方面的作用之外，岗位轮换制度还可以满足个人求知欲，扩大知识领域。延长直线升迁的时间。防止既得利益和发现弊端。 岗位轮