百事可乐的多元化教训.docVIP

在多元与专业之间摇摆 ·吴齐华· 百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是市场认同度上，百事都无法与可口可乐相抗衡：可口可乐1993年普通股流通市值和税前盈利率均约为百事可乐的两倍。 百事可乐的总裁韦恩·卡洛威认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。而食品习惯的改变使快餐消费者迅速增加，此时如果依托百事可乐积累的资金实力介入快餐业，不但能改善百事可乐的业务结构，而且能够通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。因此，从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基三家快餐店，从而迅速超过麦当劳成为全球的第一快餐商。同时，与快餐相关的食品制造也得到了发展。1993年，百事公司总营业收入250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75％。百事可乐的多元化战术似乎取得了成功。 然而出人意料的是，1996年，百事集团突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，以使自身能够专心致力于饮料市场的竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35％，营业收入只占1/3。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使公司分散了精力，公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败。 百事可乐的教训是多元化经营的经典案例。百事集团起初介入快餐业的动机，是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力。应该说，从本身的战略思路上来看，通过从属行业的发展支撑主业没有什么不妥，同时，快餐的发展也从一定程度上达到了起初的目的——即“原有业务合乎逻辑地扩大”。从这一点来看，百事集团借助核心业务所提供的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利用，对集团发展起到了比较明显的作用。因此百事可乐在1993年的总收入，完全是以压倒性优势取胜可口可乐公司的。 导致百事可乐公司失败的教训，是多元化经营战略实施失控。虽然食品制造和销售是关联度较高的产业，但是在经营管理上却是各有侧重，特别是快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48％，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。从资金这个角度来看，快餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，在这方面的成本，将远高于原先设想中的互补共生的共享收益。我们可以发现，而后发展的快餐业，在市场份额上居然超过了可乐制造，由原先从属地位演变成为主导地位，这种多元化程度的提高，使各个产业在经营资源过度分散的情况下竞争能力都得不到提高。在饮料市场上，百事受到可口可乐的竞争；在快餐业又有麦当劳与之抗衡——仅以炸鸡快餐为例，麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。在市场两头受到竞争者强大挑战的情况下，百事公司管理层不免四处救火，其精力是难以集中的。同时，多元化两极并重的实施战略，使企业组织超越了管理的可能极限，这也就是为什么百事决定将快餐业分离出去的主要原因。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而保留了快餐网络支持可乐销售的功能。通过组织结构调整，百事集团的多元化战术和其发展战略又重新合拍了。 综上所述，百事可乐多元化经营案例给我们以下启示： 专业化经营程度的提高才使多元化经营存在可能。 注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度。 调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务发展服从企业经营战略。 估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。