薪酬管理53790.pptVIP

基于战略的薪酬管理体系框架 第一节 薪酬管理概述（一）薪酬的概念与内容 薪酬：员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。 狭义上讲，薪酬是指直接获得的报酬。 广义上讲，薪酬还包括间接获得的报酬，如福利。 （二）薪酬的作用 1、保障作用（基本工资） 2、激励作用（绩效工资与成就工资） 3、调节作用（福利） 二、薪酬管理的原则 （一）适度性原则 薪酬有“上限”与“下限” 薪酬应满足员工的基本需要，并且适当高出员工的基本需要。 （二）公平性原则 外部公平性 内部公平性 个人公平性 （三）接受性原则 薪酬制度只有被员工接受才会起成效 不被员工认可的薪酬的制度只是组织的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用 （四）激励性原则 只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这是薪酬的激励作用。 员工越看重、越需要的东西越能激发他们工作的热情 （五）多元化原则 弹性薪酬管理，对员工薪酬待遇考虑其个人需要，允许其在一定范围内自主选择 三、影响员工薪酬的因素 1.员工的劳动量 2.岗位的价值差异 3.技术与能力水平 4.工作条件 5.年龄与工龄 6.企业负担能力 7.地区与行业间的薪酬水平 8.劳动力市场的供求状况 9.生活费用与物价水平 四、薪酬模式 （一）薪酬四分图 （二）三种薪酬模式 1、高弹性模式 薪酬主要根据员工近期的绩效决定 奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小 激励性强，但员工缺乏安全感 适用于员工流动率大，工作热情不高的情况 2、高稳定模式 薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。 薪酬的主体是基本薪资，奖金比重不大 员工有较强的安全感，缺乏激励功能 企业人工成本负担较重 3、折中模式 五、薪酬管理的基本流程 （一）制定本企业的薪酬原则与策略 （二）工作分析 （三）岗位评价 （四）设计薪酬结构 （五）市场薪酬调查 （六）确定薪酬水平 （七）薪酬评估与控制 研发人员收入模式设计 单一的高工资模式 特别适用于基础研究工作，短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础； 较高的工资加奖金 以科研职位等级和能力资格为基础，先确定较高水平的工资，然后以职位等级为基础，按奖金占工资的一定比例确定奖金； 较高的工资加科技成果转化提成制 多适用于新产品开发者，一般采用产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成；激励作用大 科研项目工资制 将工资列入项目费，并按项目实行费用包干制，鼓励出成果，往往有后续激励措施，比如销售提成奖励； 股权激励 科技入股；赠送干股；股票期权等 （二）高级主管薪酬特点 高级主管工作价值决定因素： 部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效； 高级主管的特点： 资深而多专长； “名”重于“利”； 擅长沟通、领导及规划；市场稀缺； 高级主管的薪酬政策： 薪酬取决于公司规模、员工人数和福利能力； 高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金； 有特别的绩效奖金和额外福利； 有非财务性报酬 高层管理者的薪酬管理策略 ⒈薪酬与经营风险相联系 薪酬总额越高，激励薪酬所占比重越大 ⒉确定正确的绩效评价方法 选择更为广泛和全面的评价指标 ⒊实现高层管理者和股东之间的平衡 ⒋更好地支持企业文化 管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进员工和管理者之间的相互信任 管理人员的薪资制度设计 1、管理人员的薪酬构成及管理 基本薪酬：必须保证竞争力 由以董事会主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及经理人市场薪酬的调查数据 短期奖金 主要是年终奖 长期激励 主要是股票期权计划，在总报酬中所占比例越来越大 福利与服务 种类较多 （三）销售人员的薪酬 销售人员工作特点 工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大 销售人员特点： 成就动机高，会给自己制定挑战性目标； 成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高 销售人员薪酬政策： 薪酬取决于公司效益；通常有利润分享； 因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高； 业绩突出者特殊奖金激励； 销售人员薪酬方案五种 1.纯基薪计划 2.纯佣金制 3.基本薪酬加佣金制 4.基本薪酬加奖金 5.基本薪酬加佣金加奖金 销售人员激励薪酬方案考虑要点 所处行业、公司产品生命周期等 行业因素： 保险、营养品、化妆品行业，多为“低底薪+高提成”，甚至纯佣金制； 技术含量高，专业性强，市场非常狭窄而销售周期长的产品行业，对销售人员素质及稳定性要求均高，常采用“高底薪+低提成/奖金” 生命周期： 刚上市时知名度没有或很低，固定薪酬或“高底薪+低提成/奖金”，因为此时产品销售风险性很高； 成长期：产品知名度很高，销售额处于增