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采购管理？供应管理！ 很多资源并不是通过采购获得的，例如租借、外包、上级调拨、客户提供等. 只看见了采购，没看见供应，只看见花钱的潇洒，没看见责任的重大。 项目采购供应主管就是项目的半个当家人。可当好这个家绝非易事，需要学会在资金、时间和质量三方面的约束条件下运筹帷幄，通过一系列有效的制度、方法和流程，保障供应链的稳定运行。 1 供应管理概述 1 项目所需的资源以及获得方式 项目所需的资源基本上可以归结为两大类，一是物质资源，二是人力资源，其获得方式可以归纳为三种： 外购，即以货币等价交换形式获得资源。对于人力资源，采购就相当于招聘； 外包，即委托分包商代为加工的资源，对于人力资源，外包加工相当于外训； 外租，即租借某种资源在特定时期的使用权，对于人力资源相当于借用外脑。 2 供应管理的重要意义 供应链的管理在项目管理中的地位越来越重要，原因在于项目核心资源日益虚化的大趋势。 虚化过程的三个阶段 在传统的卖方市场，项目的核心资源是生产资料，项目的其他资源以生产资料为中心进行集成。项目管理中心一般都设在企业生产基地，在物流、资金流和信息流这三大流中，物流是主角，其他的两大流都从属于物流。 随着社会进入买方市场，项目的核心资源从生产资料变成了市场资源，其他的资源则围绕着市场资源进行集成。于是，项目管理中心从生产基地转移到了作为消费和集散中心的大城市。项目组织虚拟化了，谁手中握有订单，谁就能调动全社会其他资源。三大流中资金流变成了主角，其他两大流都围绕着资金流动。 随着信息化社会到来，项目的核心资源再一次转变为信息资源，其他的资源均以信息为中心进行集成。项目的管理中心变成了一个接待客户的场地加一个电脑主机，项目管理团队可以散在世界任何角落，通过网络进行沟通和控制。项目组织彻底虚化了，只依靠核心技术和商务模式来组合整个社会的资源，三大流中，信息流变成了主角，其它两大流都在围绕着信息流而流动。 供应链的发展趋势 项目核心资源日益虚化，为了降低风险，项目组织最明智的选择，就是只保留核心竞争资源，其他的资源则通过价值链集成。这样一来，项目运作过程只须抓住计划和控制两头，项目实施过程则完全依赖庞大的采购供应体系维持。 3 供应链涉及的干系人 项目的资源获得性供应通常涉及四方主要的干系人，项目组织分别以不同的模式，从上述四类干系人处获得资源供应。 资源的供应链意味着在供需双方之间建立稳定持久的交易关系，其形成依赖于三大基本要素： 信息：是连接需求与供给的纽带，需求方要知道供应方何处何时有供给，而供应方要知道需求方需要什么，何时需要。没有信息渠道，供需双方均在黑暗中摸索，靠碰运气达成交易，关系不可能是稳定的。 标准：仅有供需信息渠道还不够，交易双方还需要就产品的适用标准达成共识，这个适用标准最终将建立在一套统一的质量标准基础之上。质量的适用性不对路或者不稳定，交易也不可能持久。 利益，光有供需信息和适用标准还不足以促成交易，还需要有互利双赢的结果。只有一方得益的买卖只能是一锤子买卖。供应链既然是建立在稳定基础上的持续交易，没有互利互惠，何谈稳定？ 2 项目供应管理全过程 采购供应管理全过程 供应管理决策 决定哪些资源自制，哪些资源外购或外包，这是整个供应管理最基本的决策；如果决定自制，则属于质量管理和时间管理范畴；如果决定外购或外包，则根据项目的资源需求计划制定采购供应计划。 制定采购计划 采购供应管理计划包括两个部分，一是制定采购的需求计划，包括获得资源的策略和评价指标；二是制定采购的作业计划，包括安排采购或招标的工作流程、日程安排，使供应工作的进度与项目实施的进度相互衔接。 实施采购计划 根据采购计划进行市场调研，向供应商发盘询价，考察产品和供应商，洽谈交易条件，起草采购合同，实施招标。 合同跟进收尾 根据合同履约跟进记录，检查合同履约状况，对未尽事宜进行善后处理。对采购合同及附属文件整理归档，进行合同审计。 1 供应管理决策 根据项目的资源需求计划，供应管理首先要确定，哪些资源由项目组织内部制作，哪些应当从外部获得。做出这一决策需要考虑以下几个因素： 质量因素：项目组织要对可交付成果的最终质量负责，因此对资源的选取首先要保证满足项目的质量要求。质量问题的背后，实际上是高度专业化分工造就的核心竞争力。专业化程度越高，核心竞争力越明显，质量越有保证。 成本因素：外部获得资源，往往可以充分享受社会分工所带来的好处。选择专业技术水平高的供应商，一般可以在同等质量的条件下降低制造成本。但是外部获得资源同时也会增加交易成本。因此，决策时需要在降低的制造成本与增加的交易成本之间进行权衡，如果前者较大，则取外部供给，如果后者较高则宁愿自制。 工期因素：项目对资源需求多有时间约束，特别是关键路径上的资源供应，时间约束往往比成本约束更加刚性。在同等质量条件