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ERP应用失败案例 失败原因分析 北京三露ERP的失败 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一案”。 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的独家代理，自然成了北京三露的首选。 1998年3月20日，三露与联想集成签订ＥＲＰ合同，约定三露厂付给联想集成人民币1697297．50元。根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日。 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成140万元，联想集成也开始了实施工作。但在接下来的实施阶段，出现了各种问题，如联想集成对软件不熟悉及Ｉｎｔｅｎｔｉａ软件产品汉化不彻底等。 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉，要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题，并表示实施费用由联想集成支付。 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中国第一” ＥＲＰ的官司。 哈药ERP实施案例分析? 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。 Oracle老板的“尴尬” 一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)? 对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。 　实施被迫中止 2002年3月实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。 据调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的实施Oracle产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。 一 认识有误区很多企业从选型，到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。 二 基础没夯实 ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，如 数据基础，管理基础，人员基础等。但很多企业不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务等等。 三 方法欠妥当 　 上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求 。 四 措施不到位 企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。 实施者方面 二 重功能轻流程 很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。 三 重上线轻服务 　ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速 实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。 四 重形式轻实绩 多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，很少有实施者能够像用友软件的成功案例那样，能够用ERP实施