项目管理的精细化.docVIP

 项目管理的精细化  “项目管理”的精细化，不仅是企业的要求，也是项目经理自身发展的需要。     （一）首先要建立现代化的管理思想      项目经理首先要建立现代化管理思想，把工程的施工、竣工、交工、结算等当作市场的特殊交易行为，尊重、利用和依靠市场来取得施工项目管理效益。其次要充分重视、协调和控制各项管理工作之间的关系，发挥整体功能，加强动态管理，提高应变能力从而取得工作的主动权。最后要突破传统，不拘泥于固定管理模式，要思路开阔，把握时机，精打细算，准确预测，减少投入，提高效益，从而赢取市场和信誉，做到真正的向管理求效益。     （二） 从细节入手，调动员工积极性，发挥主观能动性     作为项目的带头人，在工作中要宽容大度，善于与人求同存异，与大家同心同德。与员工荣辱与共；处理内部争端时注意方法，重在疏导，讲求公正。同时有计划，巧安排，抓重点，消除障碍，平衡需求，从而协调好内部需求关系。对待员工生活时要主动关心、付诸亲情，急员工所急，想员工所想，鼓励每位员工努力学习，积极探索，不断提高自己的业务能力及综合素质，努力培养员工的工作热情和责任心，以增强自己的竞争力和自信心；对于家庭困难的员工，当及时了解、给予帮助，让每位员工感受到集体的温暖，从而充分调动他们的积极性，发挥个人主观能动性。     “细节决定成败”，从现场的布置、临建的搭设、施工方案的制定、材料设备的选定、工程的实施到竣工验收等等，每走一步都必须仔细斟酌，来不得半点马虎与粗心。     （三）培养协调沟通能力，增强公关意识     施工项目在运行中会涉及到“内部的、近层的、远层的”等很多方面的关系，做好协调工作不仅可以调动员工的积极性，提高项目组织运转效率，可以降本节支，开源节流，而且还可以拓展市场，二次经营。     在协调近层关系时，要处理好与业主、设计的关系，要以严谨务实，主观能动的形象取信于人，急业主所急，想业主所想，有困难的绝不推委，有错误的绝不逃避。优化方案时要有理有据、及时沟通、征求意见、友好洽商。工程交付使用后还应本着“对用户负责，让用户满意”的精神，主动回访，寻找问题，及时修正，让业主信任你，在以后的工程想到你。在处理远层关系时，我们要融洽好与相关部门（城管、交通、管线、居民等）的关系，及时沟通、求得共识，力争把对工程的影响降到最低…。     （四）加强分包管理     首先，加强分包合同管理，一般来说分包合同履约期限较长，而且经济关系也较复杂。除了分包按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、水、电、油料等辅材及动力、机械的临时租用等方面为分包提供有偿的协助。在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。     其次，定期分析分包合同的履约情况。     最后，要注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。     （五）正确处理好安全质量和进度的关系，加强项目成本管理     项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。我个人认为主要应该从以下几个方面着手加强管理：     （1）建立责权利相结合的成本管理体制。     对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。     （2）从质量成本管理上要效益     一般来说，质量预防费用起初较低，质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。     （3）从工期成本控制上要效益     一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但因施工项目内部因素造成的工期损失，如