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职务设计 二、职务设定 （一）职务设计 职务设计（job design）：一个组织在设计其组织结构时，必须将为完成其目标任务所不可缺少的业务活动进行分类，然后对每类活动实行劳动分工，划分许多职位和岗位，并对每个职位和岗位所承担的任务、职责进行规定。 职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 1．职务专业化。 遵循着亚当·斯密等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。 二、职务设定 2．职务轮换。 避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进行职务轮换（job rotation）。 这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。 两种类型的职务轮换：纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换是指横向轮换。 横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。见图1 所示。 职务轮换（图1） 二、职务设定 职务轮换具有下列明显的有利之处： （1）拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。 （2）为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。 职务轮换的缺点包括： （1）需要增加培训成本，还会导致生产效率下降。 （2）组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，但这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。 （3）可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响。 二、职务设定 3.职务扩大化 在推行工人任务的横向多样性的同时，另一种早期努力是职务扩大化（job enlargement）。 这一方案使职务范围增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率。如图2所示。 提高工作的多样性和工作质量，使员工感到更充实。 没能给员工提供多少挑战性。 职务扩大化（图2） 二、职务设定 4. 职务丰富化 职务丰富化（job enrichment）是增加职务深度（job depth。如图3所示。 职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。 这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。 职务丰富化（图3） 二、职务设定 5.以员工为中心的工作再设计。将组织战略、使命与员工对工作的满意度结合起来，从员工出发，鼓励员工参与，充分采纳员工对某些问题的改进意见，进行工作再设计。 三、职务设定 （四）工作团队 当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队（work team）。 工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。 工作团队主要有两种类型：综合性的和自我管理式的。 1．综合性工作团队（integrated work teams）。 在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如图6．8所示。 综合性工作团队（图6.８） * * 职务C 职务B 职务A 0 1 2 3 4 5 6 时间（单位：月） 1 1 2 2 3 3 4 5 6 通常的职务 广泛的职务范围 较少的工作循环重复 狭窄的职务范围 频繁的循环重复 扩大化后的职务 管理活动 作业工人 的活动 C D B A 小组主管 小组成员 A 小组成员 C 小组成员 B 小组成员 D *