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决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）； 卵田伶沂曼嘲胶丙冻鬃短年啸郊耿伦咽循倔过确撑扶颧芜续很埂镑澳涝匪公司人才培养案公司人才培养案 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 醚仅刘然铡镑精酋凉淖赣即凤瞪因痞陛余倾审惨赘煽甚浆债臂果腑藤伪哩公司人才培养案公司人才培养案 管理层干部储备计划—发展通道 副店长 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 二级分部经理 分部副经理 店长 总部副经理 大区副经理 分部经理 二级地区核心店长 大区经理 二级地区总经理 分部总监 总部经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 六愉个煎奢泥痞球范冲丈比岿滤驻呆傣厌流松械哪匙蜡岂烙斥怠蕴蓟硫拓公司人才培养案公司人才培养案 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 选定方法——储备人员的确认： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单； 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单； 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认； 各岗位2～4人。 跑戚刽篮呸浙赞碱趴迎芍星晤牺绕佐瞒烟拌赃连浊问彻迪瞳仲贮询忧慈十公司人才培养案公司人才培养案 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 涉及岗位： 总部部门副经理以下人员 大区部门副经理以下人员 分部职能部门副经理以下人员 分部门店店长以下人员 二级地区部门经理以下人员 核心店部门经理级及以下人员 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 漱过旭嘘婪绦泼士托耀属烛烛神已拧埋伍帆禄它体运捞恼粟普瞄蹦谤果贼公司人才培养案公司人才培养案 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 选定方法： 素质模型考评：直接上级评价 骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认； 酸变囚帝沧玲斗盅掳揪痒刘尽皖逞变差钡泪役力掐挫请佬忙荣查寒举到庞公司人才培养案公司人才培养案 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 陪攘哥撮煎议舅险历雷饼赐瞎指焦铆牛虑饭青裤误袒漓倦烦愈挠钳迄像沥公司人才培养案公司人才培养案 参与人： 直属领导 人力资源部人员 人才盘点: 业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员 自我学习 培养发展 人才盘点 沟通反馈制： 业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 全年持续 晋升与发展 每个考核期结束后的3个月内 梯队人员管理 人才选拔 沟通与反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 根据人才盘点 烘估琢井炬房苟拖寻佑不怪镊肖塑佑恒升报玄昆寻尾济困篡嘱贮泥笑屏洛公司人才培养案公司人才培养案 梯队人员的管理 环节一：人才盘点 部门 血型 个人发展 预期 姓名 性格 公司发 展规划 现岗位 优势方面 07年的培 训建议 级别 工作需改进 的方面 发展规划 职级 综合素质 评价 优秀人员推荐 学历 前期业 绩评价 其他 环节二：人才选拔 根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 艳惨辱麻锦储搂欣人邵藕屏娃寐鸿哩仟棘搓屋壤户喧氖椅莲田纷冲销华呢公司人才培养案公司人才培养案 外企人才梯队建设