郑万铁路七标架子队管理汇报材料.docxVIP

郑万铁路七标架子队管理办法为进一步推进公司管理体制改革，减少管理层次，降低管理成本，提高作业层施工能力和企业核心竞争力，促进企业持续健康发展，结合公司实际情况制订架子队管理办法。架子队基本任务目标架子队的基本任务目标是：完成合约规定的施工生产任务，确保工程项目安全、质量、工期、环保、效益目标的实现。架子队人员组织机构架子队是施工现场的基层作业队伍，是以公司的管理、技术人员和生产骨干组成的施工管理层，以公司员工、劳务企业的劳务人员和与公司签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的专业化施工作业队，本项目架子队编制定员根据工程项目施工阶段需要实行弹性编制、动态管理，下设两个架子队，每个架子队各设队长1人， 副队长1人，技术主管1人，技术人员8人，出纳（兼劳资员）1人，并设置质检员、安全员、材料员、工班长各1人及各种技工若干人。管理人员的设置要本着精干高效的原则选配，并保持相对稳定，作业人员可根据需要随时调整。架子队管理细则（一）、架子队根据项目施工作业任务，合理设置作业班组，并可根据施工组织安排及工程进度要求，适时调整作业班组用工数量，确保用工效率。 （二）、所需各专业劳务工种进场前必须进行必要的岗前培训,与自有员工进行同步管理。 （三）、设备机具配置。大型、专用设备及通用设备根据施工需要主要由项目部配置或由项目部按公司有关规定租赁使用，单独核算。小型机具由架子队自行配备、使用并进行成本核算。 （四）、架子队核算按照公司责任成本管理办法执行，架子队增收节支、分成、业主各项奖励等转为架子队积累，由架子队合理支配，项目部不进行截留克扣。对架子队一般实行工序工费承包，主材、地材及大型设备费由项目部管控，材料用量定额承包、节约分成、超耗罚款；零星材料费用包干；小型设备、工具使用费包干；管理费包干等行之有效的方式，为架子队的良性运行提供机制和动力保证。 （五）、架子队与项目部应签订工序工费承包合同书，以此明确双方的权利关系，并作为对架子队考核奖惩的依据，工序工费承包合同书的内容要尽量完备，一般应包括工程地点和工程（序）名称、承包范围、承包方式、承包金额、开工前准备工作的分工、设计图纸的供应、物资供应方式、工程质量、安全生产、验工计价、工期、奖罚条款、违约责任、结算方式、队伍建设和其它条款等内容。 （六）、为保证架子队各项经济技术指标的完成，架子队以与项目部签订的工序工费承包合同书为依据，合理分解指标，做到横向到边，纵向到底，充分发挥广大员工的积极性。 （七）、架子队根据公司的管理规定结合本单位的实际建立健全架子队管理的制度体系，用制度管人、用制度管事。架子队管理应建立下列制度：1、全员培训与持证上岗制度。员工必须培训考核合格后方能上岗。技术工种必须取得相关资格证，特殊工种必须取得特殊作业操作证。2、劳务进场验证制度。架子队在劳务作业人员和劳务队伍进场前，对劳务队伍资质证书、营业执照、安全生产许可证、授权委托书，劳务人员身份证、劳动合同复印件、专业资格证书等进行收集、查验、核对、复印、归档，并在施工作业过程中不定期地进行检查验证，对不符合条件的人员及时进行清退。3、岗位责任制度。“一岗一责，岗责结合，责权利对等”。架子队长要与项目部签订岗位责任书，技术负责人、管服人员和工班长要与队长签订岗位责任书，作业人员在工班长的带领下进行作业，技术员、安全员、质检员跟班作业。4、出工考勤制度、倒班作业制度、工序交接制度。强调现场作业面对面交接，工序作业无缝交接，并及时签证，做好记录。5、技术交底制度。技术负责人就作业工序和环节向工班长书面交底，书面技术交底资料要归类存档备查。技术员、安全员、工班长在作业前对作业人员进行现场技术和安全质量交底。现场技术交底坚持“三工”制度。“工前讲解，工中指导，工后讲评”，确保每个作业人员熟知岗位技术要求，作业符合技术要求。6、施工安全、质量、进度和承包考核制度。采用相应的考核形式，经量化考核结果作为薪酬兑现的依据。7、安全质量管理制度。包括安全质量教育制度、安全质量内控制度、应急管理制度、监督检查制度、考核奖罚制度等。落实安全质量管理责任，队长为安全质量管理第一责任人。建立包括队长、技术主管、技术人员、班组长等在内的安全质量管理领导小组，把员工的安全质量意识在严格管理和经常教育的过程中，逐步变成自觉行动。8、物资管理制度。主要材料由项目部统一供应，实行限额发料，定额领料，工程材料逐月统计消耗，按照施工工耗核销材料，节约奖励，超耗罚款。9、设备管理制度。优先使用公司自有设备，需要租赁的，由项目部与租赁单位签订租赁合同。企业自有大型设备由公司员工进行操作和管理。10、成本控制制度。架子队应根据项目部的二次（或三次）分解指标，强化控制人工、物资材料、机具设备、管理费等成本，加强成本