第2章 过程与秩序.docVIP

第二章　过程与秩序 如图一所示，一些圆点随机地集合在一起。也许更准确地说，它们应当被称为斑点或者斑块。 你可以只是观察斑点本身，也可以开始将这些斑点分组来看。你可以将看起来相邻的斑点分成一组，或者先想出某个具体的数字作为组数，然后再想办法将这些斑点三三两两地分类。 你可以随心所欲地观察这些斑 感知总是有关选择，即使这个选择是由我们的经历、教育背景或者是当时的情绪状态所决定的。伟大的诡辩家普罗塔哥拉就是一个绝对感知论者。他认为世界就是每个人眼中的世界，人们怎么看世界，世界就是什么样。他的名言“人为万物的尺度(manisthemeasureofallthings)”表达了他对于真理的个人看法。所有的感知都是同样的正确。神也是因为那些相信神存在的人而存在的。 显然，这种关于真理的极端个人的观点是相当杂乱无序的，只有充满语言技巧的雄辩术教师才能熟练应用。他们接受高薪聘请劝导人们，传 再接下来出现的就是苏格拉底以及随后的柏拉图，他们在混乱中创造了秩序，使真理变得“绝对”。 现在请看图二。强行加入的表格赋予了每个斑点一个固定的位置以及名称。现在，一个斑点就是A3或者C2。即使我们选择要在不同的时间将事物以不同的方式分组，我们也必须遵循一定基本的“真理”。 现在，我们没有必要担心是秩序被强加在这片混乱之上还是在这片混乱中发现了秩序。重要的是现在这片混乱中有了秩序。 如果要求人们在混乱与秩序中做出选择，大多数人会选择秩序。柏拉图在很大程度上深受极端法西斯主义的斯巴达城(城里的居民每)中严谨有力的秩序的影响。斯巴达城刚击败了繁华的雅典。柏拉图以及三大思想家中的其他人所赋予思维体系的秩序吸引了无数后继的思想家。然而，今天已经到了继续前进的时刻。我们需要使用更加有建设性与更加有创造性的思考方法。这也是我要在本书中探索的主题。 任何组织，或组织内的任何部分，都可以被看做是一项流程。一项流程就是一个投入到产出的转换过程，就像下面这个图。为了评价和改进流程的绩效我们需要留意输入与输出之间的流程或者说过程，对于一般的管理，这是耳熟能详的流程管理概念，而对于思维，思考与管理一样，最大的敌人就是复杂，因为这会导致混乱。如果思考方式简单明了，它就会变得而不是同时做很多事情，如同计算机的程序，一条指令只完成·个动作或功能，每一个指令都会在一瞬间完成，当他们按照不同的次序排列～编写程序之后，一个完整的程序将能够在很短的时间内完成复杂的工作，思考也是这样。 在刚刚开始的时候，我们可能会感觉不自然，但是过不了多久这种不自然的状况就会缓解，而整个思考系统的方便之处就会更加明显。开始 需要注意的是：平行思维系统的使用并没有绝对的正确顺序。因为随着问题的发展变化和思考者的改变，六帽思考的顺序也会发生变化。尽管在六顶思考帽的培训中提供了一些常用的思考序列作为指导，但是试图记忆各种不同情境中所需要的思考序列是不适宜的。因为这样会让帽子的使用过于复杂，思考者会将过多的时间用于回忆“正确”的思考顺序，而不是关注问题的本身。因此，我们可以在实际的思考过程中，尤其是应用于团队的思考过程中先简单讨论一下应该采用的思考序列并记录下来，然后开始依照设定的次序，共同执行。 一定要记住，每顶帽如，绿色帽子的思考可能在一个思考序列中被使用三次，而在某些思考序列中，小使用某一顶帽子也是允许的。 在平行思维系统中，思考的序列有三种： 固定的序列： 根据情况灵活调整的序列： 在预先设定的思考顺序中，有时会需要根据已知情况选择下一顶思考帽的颜色。例如在会议开始时，你可能先使用红帽子来释放情绪，如果发现得到的信息是思考者对观点或者议题的强烈反对，就需要用黑帽子来考虑反面意见的逻辑依据；反之，如果表现出思考者对某观点的强烈支持，就需要使用黄帽子来研究一下了。有时候，一个会议因为没有进一步的信息而不能继续进行，这时一定要引入白帽思考，即使预先并没有这种安排。 在思考过程中，我们通常会采用较为灵活的方法，而不是试图预测某一顶帽子可能产生的结果。也就是说，如果改变计划会有所帮助，就应当进行适当的调整。然而，需要注意的是，思考的序列不能无限制的灵活，否则会议的进程就会失去计划，探讨会变得没有头绪，对实际操作中具体状况的疑问可以向经过规范六帽训练的人咨询。 发展的序列：当思考的过程秩序建立之后，在高效的情况下得到高品质的思考 当其中的一口油井出乎意料地是“干”的——这表示没有酸性碳酸盐——那么总部就会决定按照计划进行下一口油井的钻探。 负责平台作业的经理必须做出选择，在一到两周的时间里将钻井操作(这意味着60个人和每天100万克朗的成本)，直到下一口油井钻探所需要的专门设备和材料运抵，或者提供一个可行的备选方案。 可供选择的解决方案不计其数，而实际情境也非常复杂。而且，因为所处的是一个油气平台，为了防止发生爆炸，在甲板上