经销商的五大“错位”硬伤82237.docVIP

　强势终端的崛起，商业资本挑战产业资本，制造商统治渠道的历史已是一去不复返，环境的巨大改变意味着经销商在经营战略战术上，应作出相应调整，然而当今的大多经销商在经营上与环境存在着诸多“错位”硬伤，使得经销商不能适应当前的市场环境，从而陷入经营难以振作的困顿中。 　　一、战略“错位” 　　战略是一个企业的远景规划，是企业发展路径的航标，但与大多经销商谈及他们的战略问题时，很少有人能有具体的战略规划，甚至还没有战略意识，没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，注定难有所作为。 　　在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象，总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，为了迎合厂家的意愿，经销商也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发，常见的比如为了提升销量，不少经销商铤而走险，把窜货作为提升销量的捷径，表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域的价盘失控。窜货是一个典型的营销近视症，对于经销商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会自发杜绝这类饮鸠止渴的作为。 　　销量导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是大多经销商目前的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，加速品牌产品的消亡，有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而加速进程，而非品牌产品在市场洗牌压力下“各领风骚一两年”，自身的生命周期较短，两者直接造成经销商总是在不断的调整产品组合。但是实证研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客气的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然是无法赚取利润的，又何言发展？　 　　明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念，比如，某位经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命，那么他首先考虑的不会是销量，而是如何在适当的地方，以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，从而为顾客创造真正的价值。战略能使经销商站到更高的层面，系统地，全面地，前瞻地考虑一整套营销方式，以及如何保持自己的优势，至少，经销商会将销售重心从“数量”向“质量”转移。 　　销量指标一叶障目，由此可见一斑。现实当中，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。 　　二、职能“错位” 　　区域市场是属于厂家的，还是经销商的？如果是双方共有的，那么在区域经营上必定会产生多头指挥，自然是难以统一战线，而造成混乱，两者只能选其一。 　　按经销商的定义，区域市场应该是经销商的，厂家行使参谋职权，因为经销商对当地的渠道，公共关系，消费者最有发言权。但事实上却是，厂家一直认为经销商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代现代管理也营销知识被市场甩在幼稚阶段，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。 　　许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。经销商应该行使决策的职能，而厂家剥夺了他的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也与是考虑利用经销商资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致，厂商之间在这种极不协调的状态中合作与运作，其效果自然大打折扣。 　　经销商成了傀儡，虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用他们，而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。经销商难免与厂家产生对立情绪，在执行当中自然是各行其是，各自为政。 　　经销商的当务之急是丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力。这是取得对厂家话语权的唯一方式，厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位。 　　一方面，经销商正好可利用厂家派出辅助的人员或机构的专业技术，积极模仿与学习，一是提防厂家架空自己，一是通过“借势”发挥后发优势。 　　另一方面，经销商要加强自我学习，提高营销管理水平，虽理所当然，然而这种方法需要一个长期的过程，经销商可引进外脑来“造势”，组建自己的“智囊团”将自己所掌握的稀缺资源发挥出