基于胜任力的行为面试法.pptVIP

如何听取回答？ e.g. “我想有更大的职业发展” Situation/Target: 你认为目前影响你职业发展的主要因素都有哪些？ 为何目前所在的公司没有此机会？（具体证据） 公司其他原来与你平级的同事有否得到升职？Why? 请具体说明更大的职业发展是什么？ 你的职业发展目标/计划？ Action: 为此你都做了什么/正在做什么？(如：读MBA、专业证书、主动与老板谈你的职业目标以及需要的支持 etc.) Result: 努力的结果如何？ 根据什么你认为加入我公司会带给你所期望的更大职业发展？(对公司文化、价值观的理解 etc.) 如何听取回答？ e.g. “上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。” Situation/Target: 谈判对方背景？ 第几次谈？气氛为何紧张？ 谈判小组构成、人数？你的角色？ 谈判目的 – 你们的底线？ Action: 你们怎样让对方答应你们的大部分要求的？ 你具体都做了哪些工作？ 遇到的挑战是什么？你是如何应对的？ Result: 你们作了哪些相应的让步? 哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款？ 你的公司/老板满意吗？你怎么知道？ 如何听取回答？ 如何辨别真伪 说真话的语言及非语言特点 更多用第一人称“我” 更多用过去时态 语调自信 表达流畅或不流畅（回忆时） 表情自然 目光接触 表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突之处 说假话的语言及非语言特点 更多用“我们”（不是候选人自己的行为事例） 惯用“应该”、“觉得”、“可能”等词语 表达长时间的不流畅 皮诺曹效应：小动作 眼球转向右上角 表述前后矛盾，与其他已知信息冲突 结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程Ⅴ 如何评估 针对岗位胜任力模型，明确该职位的招聘标准：以终为始 必要时设立取舍的权重 Same language：确保所有面试人（人力资源、业务部门经理）都理解并有效使用这些评估标准，以保证客观、一致、公平、准确 如何评估？ e.g.请根据样本片段就胜任力“主动性”对该候选人进行评估 面试官：你觉得你有很好的“组织能力”吗？ 应聘者：我有极好的组织能力，在部门里每个人都来找我寻求建议如何在“组织能力”方面变得更好。(候选人给出现成的 Conclusion) 面试官：很有意思。你是否可以想起一个具体的例子？(转为行为面试) 应聘者：我们为整个薪资部门设立了一个收件盒(Inbox)，供不同部门放置各种提供给我们的报表、文件，如：新人雇佣表、销售业绩总结表等。每个人都有责任在一天的工作流程中去清理、处理收件盒。然后，如果某一天我们特别忙，没能及时清理的话，收件盒的文件就可能多的溢出来，不可收拾。我决定去改善这种情况，我找到一种更好的方法来管理收件盒。(Situation Task) 面试官：你具体都做了什么？(探求Action) 应聘者：我建立了一套系统，将每个部门都用一种颜色来标识，因为某些部门的表格需要优先处理。然后，在每个需要优先处理的部门内部再建立子系统，这样所有的文件就不必都堆积在一起了。其实这是一个挺简单的方法，只是其他人以前没有想到，我很高兴能够对此作出了改进。 (Action) 面试官：你的同事和其他部门的反应如何？(探求Result) 应聘者：他们很喜欢这个新系统，它帮助了所有部门，老板也很高兴。 (Result) 如何评估？ 评估之前要建立大家都认可的标准 胜任力“主动性”模型 评分 1 2 3 4 5 主动性 必要时行动迅速 行动坚决果断，无须提醒、催促 主动探索、发现，并解决问题、障碍 参考解释： 1= 及格（入门级、起码应做到的） 2= between 1 3 3= 良好（熟练级、可独当一面的） 4= between 3 5 5= 优秀（教练级、可辅导他人） 结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误 如何避免常见的招聘错误？ 最常出现的招聘错误 面试之前 未做充分准备：未建立胜任力模型、未对简历进行分析等 面试之中 采取不合适的场所 不知道该问什么问题、如何提问 难以判断真伪 不知怎样掌控面试 面试之后 不知如何评估与得出结论 不认真做背景调查（高端职位） 其他 忽视/不遵守内部标准招聘流程 面试偏见 如何避免常见的招聘错误？ 筛选简历的关注点 “红灯”：明显不一致或漏洞 “黄灯”：待进一步澄清的重要信息(如时间空挡) 是否经常跳槽？ 职业发展是否符合逻辑？变换工作是否