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稻盛和夫的经营之道 行政0801 0820200120 摘要：稻盛和夫是日本著名的企业家，是日本中小企业家的良师益友，也是 21 世纪日本经营哲学的传道士。本文通过对稻盛和夫企业经营中企业的价值、 员工、成本的管理等几方面探讨，归纳了稻盛和夫的企业经营哲学及其价值。 关键词：稻盛和夫 企业 经营哲学 稻盛和夫，当代日本著名的企业家，被尊为“平成经营之圣”。1959 年，他 创立了京瓷株式会社，1993 年又创立了第二电电株式会社（即第二电信电话公 司，KDDI）。在短短的三十余年之际，他一手创办了两家“世界500 强”公司， 其营业收益率远远超过三菱、日立、索尼等日本的其他知名公司。就是在日本泡 沫经济崩溃之时，京瓷和第二电电仍旧保持着良好的发展势头。 稻盛和夫的成功得益于他独到的经营管理之道，不仅在于基本经济驾驭之 道，还在于构筑公司的软实力，形成公司特有的人文关怀。 一、成本是企业的生命线 “把销售额增加到最大，把经费压缩到最小”，这是稻盛和夫经营十二条中 的第五条。营利是企业赖以存在的条件，如何使得利润最大化是每个经营者的必 修之课。纯利润=销售量×单价－货物成本－营业费用，当许多经营者都在千方 百计的在提高销售量方面费劲心思时，稻盛则把目光瞄到了成本上来，“既然价 [1] 格是市场决定的，我们只有尽力降低成本” 。最小经营原则成为了稻盛和夫独 树一帜的管理学思想。 在京瓷，稻盛和夫绝对不会轻易购买新的设备。只要旧的机器还符合生产标 准，就要物到其用。“在没有接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有 [2] 了订单在买设备才最有效率” 。除了固定成本，稻盛和夫对原料成本的控制也 十分苛刻。他说，“只要有其他公司的原料价格比我们少一块钱，就说明我们努 力不足”。为了强化员工的成本意识，稻盛采取了“阿米巴经营”方式，即在公 司组织一个个十人左右的小团体，自主地解决工厂中所发生的问题。这种小团体 从企业基层开始讨论和研究如何改进产品的质量，如何缩减产品的成本。从整个 日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。而如今京 瓷已经有3000 多个“阿米巴小组”，每个小组都严格控制着原料采购费、设备折 旧费、工作消耗费以及筛选掉次品。公司的要求就是让每一个员工都在为降低成 第 1 页 共 3 页 本，提高单位时间内的附加值而工作。 二、员工是企业的血液 西方经营者认为，效率是企业存在的根本，企业精益求精就必须不断地筛选 [3] 优秀人才，“把每部门业绩排名最后的 10 辞退” 成为了GE 和杰克·韦尔奇的 人力资源管理标准。而京瓷和稻盛的做法恰恰相反，哪怕是在经济危机之下，也 不裁汰一名员工，员工的终身雇佣制成为了这个东方企业管理的一大特色。在萧 条时期，由于人员普遍过剩，就安排多余员工进入总务处，修剪花木，打扫卫生， 等到萧条期一过再回到生产线上。这样不仅能增强员工的安全感和归属感，更能 增强危机中企业的凝聚力。 早在1979 年春天，京瓷成立二十周年之际，公司就招待员工的全家去旅行， 这在当时的日本是前所未有的。1984 年，稻盛又把自己17 亿日元的股份赠给1.2 万名员工，使得绝大多数的员工成为了公司的股东。把员工当做自己的朋友看待， “以心为本”，京瓷的活力真正的在员工这一流动的热血中体现了出来。当其他 的企业还保留着严格的家族制度，雇佣双方相互猜忌之时，还有一些企业仍旧在 严格的官僚体制泥淖中举步维艰时，京瓷公司已经成为了一个人性化的现代企 业。 三、企业的价值 企业是什么，对于许多人来说，企业的定义就是一个营利的机构。可以说这 是一个妥当的定位。但是对于稻盛和夫来说，答案截然相反。他所领导的京瓷集 团的经营理念是，“在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会发展做 出贡献”。把公司的目标和价值定位于社会，把营利定位成公司存在的副产品， 以服务的完善自动获取利润。这种完全背离一个正常企业价值标准的行为习惯恰 恰成为了日后京瓷发展壮大的基石。 一个仅仅以营利为目的的企业最终也许仅仅提供给社会一般甚至拙劣的产 品而最