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优曼家纺：别人 5000 万到顶 我们 3 年做到 2 亿元 成立于2011 年的优曼家纺，3 年把销售额做到了2 亿元。这个数字看似不大，其实很珍 贵。国内家纺行业有个怪圈，每年市场规模达8000 亿元，但大企业不多。老大、老二 发展20 几年，销售额也仅在20 亿元级别，其余多在5000 万元以下。优曼家纺走出了 魔咒。它的创始人有两位——王文钢、冯轶，他们属夫妻创业，前者是CEO 兼总裁，后 者为董事长。他们向i 黑马讲述了优曼家纺的成长之路。 优曼的新产品不仅可以装饰卧室、厕所，还能装饰办公室、咖啡厅，甚至还能把央视裤 衩直接弄成一张床单。 干掉分销体系 提及创业，王文钢用了一组略显肉麻的形容词，描绘着当年的情景。“一位旅居美国十 年的白富美，漂洋过海回到国内，因一件小事，发现了一个巨大市场。于是再回美国， 注册品牌，创办了优曼。” 言语中的“白富美”指的是妻子冯轶，而小事则因一块浴巾而起。 “我平时用的那块浴巾，在美国售25 美元，在国内却几乎买不到。”冯轶回忆。在王 文钢的陪同下，俩人不知逛了多少条街、多少个超市，终于在新光天地找到了同 款， 1000 多元，完全就是一张床的价格。 他们硬忍着没买，等到大促活动时，才花了600 多元买下，心里一肚子怨言。“在欧 美，一些很普通的东西，到国内就成了奢侈品。一条浴巾1000 多元，一套80 支的床品 四件套上万元。” 冯轶说。 原因主要是两个层面。“一个是分销体系，从厂商到一级代理商，层层加价3-5 倍，最 高5-10 倍。进口产品也是同样的逻辑，厂商拿到货后先加价一次，然后按照分销逻辑 再加价。两相重叠，进口产品就这么贵了。“王文钢向I 黑马分析道。 除开价格，分销还有一个缺陷——需求滞后差，代理商拿走了货，并不意味着产品销售 到用户手中，间接导致生产周期长、批次少。“他们一年订两次货，一次订半年，一单 上万件。行业太老，又没有一个品牌专为年轻用户做设计。整个家纺行业更新速度太 慢，没有时尚潮流的感觉。” 王文钢说。 他们决定创办一个全新品牌，把这些问题全干掉。 确立产品风格 2011 年8 月，优曼家纺成立。“我们采用的是101 模式，1 是设计，0 是生产，1 是营 销+服务。互联网公司一定是轻资产，工厂找人合作，我们的厂家是给Hugo Boss 这样 的国外奢侈品品牌做生产的，至少是一线品牌厂家。销售渠道、生活服务我们自己 做。”冯轶说。 第一年，优曼解决的是产品、渠道问题。 产品由冯轶牵头完成。“优曼扎进的是100%女性市场，作为男人吧，对产品真的无 感。”王文钢回忆，最难忘的经历是一起去面料市场，她乐此不疲，而我已累得不行。 “男生来自火星，女生来自水星，越往后走越不一样。” 家纺产品很复杂，有十大品类，巾床厨帘艺毯帕线袋绒，冯轶要弄明白的问题很多，如 它们是按什么结构组合而来，什么花型、什么图案用户最喜欢... ... 冯轶经常面临 的问题是，要从几万、十几万花型中，筛选出几百种可能性品类，加工成成品给用户选 择。” 优曼采用的是买手制，然后尝试设计自己的款式。比如床品，买手去市场买面料，优曼 设计、加工。“这一时期，我们完成了两件事情，一是确定了品牌风格，二是对哪些产 品好卖、哪些不好卖，有了初步判断。”冯轶向i 黑马总结道。 渠道则由王文钢牵头做。优曼抛弃了旧有的分销体系，以B2C 电商为主，陆续覆盖天 猫、京东等电商平台。砍掉中间环节后，一块1000 多元的美国进口毛巾，优曼只需 100-200 元。 2011 年10 月，优曼开始线上销售，年底收入为200 多万元。 30 天极限供应链 按照王文钢的说法，第二年，优曼开始锻造供应链，方向主要是两个：1、全品类供应 链整合。2、缩短生产周期。 家纺品类众多，10 种Sku 有10 条不同的供应链，从卧室（四件套）到浴室（浴巾）， 再到客厅、厨房... ...尽管它们原料大多是棉，但一涉及到加工、生产、质检，环节 就变得复杂。 “我们常说家纺无品牌，主要就是供应链太散，扩展的品类越多，挑战就越大。”王文 钢分析称，即便国内号称最大的罗莱，也不是全品类覆盖，只能在垂直品类突破。“在 市场上，你会看到有四件套卖得好的，有枕头、床垫卖得好的。” “前两年，我们专注于卧室、卫浴。通过一年的试错，我们供应链做得非常细，家纺大 类有床品、被子、枕心、毯子、毛巾... ...被子又分为蚕丝被、鸭绒被、纤维被、羊 绒被... ...每个品种加工、生产、质检均不同，从辅料、面料到成品，要接触几百个