1工程概预算部(2014年8月).pptx

政府放心、市民满意、企业盈利、员工受益;工程管理部培训-成本控制; 建筑工程成本概括; ; 1. 优化施工组织设计，提高工效： 在工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。 2. 积极采用先进工艺和技术，降低成本： ?工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。 3. 坚持计划指导生产，强化定额控制： 按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控; 4. 加强人工费管理，做好人工成本的有效控制： 合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。 5. 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制： 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、余料回收关、材料消耗关等，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。 6. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制：机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率，合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。 ;加强质安管理，杜绝事故和损失： 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 8. 关键管理，重点突出:每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。 综上所述：经过反复实践，我们就可以比较科学地把握住自主投标报价的测度和工程成本控制目标，逐步适应承包国内外工程的报价竞争。;二、从招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面控制建设阶段成本; （一）采用合适的招标形式： 采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。在招标中采用工程量清单的方式是目前越来越普遍采用的一种方式，工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。;（二）合同签署要严密：1.签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长;比如在设备安装预算中，由于不同的品牌型号价格出入很大，如果在合同中的条款及相关附件中描述模糊，就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。; 2.在签订工程施工合同时，应全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，对每项合同条款要透彻理解，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。在签