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全面预算管理 Lecturer: 吴 春 明 培训目标：　 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与目标绩效考核 预算的执行与控制 什么是战略？ 企业面对剧烈变化的环境和日益激烈的竞争为求得长期生存和持续发展所做的一种总体性谋划 企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略的三个“C” 战略由三个C组成：公司(corporation)，竞争者(competitor)，顾客(customer) 战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者 战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法 什么是战略规划? 战略规划主要是探索将企业的经营目标和内部能力与外部环境融合在一起的方式 商业模式三要素: 企业的外部环境 企业的经营目标 企业的内部能力 “商业模式” 以实事求是的态度规划企业赚钱的方式，将外部环境的真实情形与企业的经营目标和内部能力联系起来，将这些相互独立的因素融为一体 “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》 对预算的重新定位 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控 预算的常见误区 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事” 预算的常见误区 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。” 预算的常见误区 本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同 预算的常见误区 “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。” 问题的症结 传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来 推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化 小结: 战略的三个“C” 商业模式三要素 对预算的重新定位 对预算管理应首先树立正确的理念，其次才是技术问题 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与目标绩效考核 预算的执行与控制 预算的编制过程 战略 计划 预算 跨国公司战略规划的八步 一、经营环境分析   P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律 三、 客户需求分析 1、客户说得出来的需求 2、客户说不出来的需求 3、客户没想到、提供意外惊喜 确定满足客户需求的方式 - 哪些需求可以通过分销商来满足？哪些靠直销？ 四、SWOT分析 对企业内部条件和外部环境中各主要因素进行系统评价，通过创造性思维拟定战略 构建一个表格，将企业的优势、劣势与机会、威胁配对，形成不同的战略组合，并分别放在不同的格子里 SWOT分析表 五、战略选择/制定中长期目标 根据企业资源选择/确定战略 制订3-5年中长期目标(中长期计划) 制订产品、服务及研发推广计划 - 需要多少资源？ - 需要哪些帮助？ 六、财务资金计划 从财务角度分析计划的可行性 是否需要融资？ 增长是否需要通过收购或兼并来实现？ 七、选择战略合作伙伴 企业在价值链上的定位，是否可以将一部分作业活动外包出去？