项目管理案例分析报告一.pdfVIP

项目管理分析报告 民航软件开发项目管理分析报告 一、 背景介绍 目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工 程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航 企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差 异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民 航业信息化的过程。 1998年，民航总局部署了解决“2000年问题”的任务，中心成立了“2000 年问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部 经理担任，下设各科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面，其一，1999 年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比 例分摊（SPA）功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力， 进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按 时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的。 二、 案例分析 1. 项目失败因素分析 应用所学高级项目管理的知识对案例进行分析，该项目的实施不成功的主要 方面有： 项目组织形式 中国航空结算中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件 开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了 项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看， 解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重 大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开 发的分摊系统上进行再开发，一方面与中国航空结算中心原有新航系统关联性不 强；另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统 与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很 大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透 彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权 限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进 程。 人力资源配置 由于长期受计划体制的影响，中国航空结算中心一直没有形成“以人为本” 的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象”明显，即第 一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人 员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、 工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面 存在严重的问题。人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影 响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊 更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直 接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。 项目沟通与冲突管理 中国航空结算中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体 现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须 通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁 冲突的发生。 冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资 源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围， 如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由 于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。 其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同 经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户 需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重 新设计程序。 知识管理 知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中国航空结算中心项目管理人 员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发 人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项 目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理 项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到知识管理的 重要性，程序文档的整理