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第二章 精益基础和精益语言 作者：一池春水 2016年6月23日 内容提要 理解精益基础 识别七种形式的浪费 第一节 理解精益的基础 整体来说，它们组成了一个广泛的框架，包括一切精益的原则、方法和工具，领导模式甚至精益思想。 一、创建基础 一般精益原则包括：客户价值、价值流分析、改进、流、拉动和达到完美。精益总是始于客户而终于客户。客户定义并判断产品和服务的价值。价值流在精益中用于描述为了生产出指定的产品和服务并予以交付而执行的所有活动和必要的信息。要最高效地为客户创造价值，你必须致力于改进流程，使用拉动，努力达到完美。 理解客户价值 ? 客户必须愿意为此付出。支付通常以货币的形式，但也可以包括 时间和其它的资源。 ? 该活动必须以某种方式来改变产品或服务。 ? 该活动必须一次做正确。 在精益中，由客户定义在价值流中什么是增值行为。作用于生产或服务的任何过程或活动，要被视为增值，都必须符合3个关键条件： 价值流分析 当你理解了什么是客户价值，精益的下一步是识别和分析创造客户价值的活动流。在此项分析中，你要识别所有为向客户提交产品和服务而发生的活动和事件。你还要识别支持价值流活动的信息流。这些活动和事件或许发生在你的工厂之中，也可能位于上游供应商工厂或下游分销或交货过程中。一般来说，企业会在直接控制的地方开始着力进行改进，之后会扩大到其组织疆域之外。 价值流 价值流分析 在精益中，你会运用一个叫做价值流图的工具来记录和说明价值流中的活动、信息、时限和事件。首先你要对当前状态的价值流进行识别：当前它是如何运作的？然后再定义出理想状态：如果能完美地进行这一切，价值流看起来会是怎样？理想的价值流图会展现出价值流消除了浪费是什么样子——只有增值活动。 价值流 价值流分析 完成了当前价值流图和理想价值流图，精益团队会努力缩小两者之间的差距。团队开展改善（持续改进）活动，将两种状态间的差距减小。组织中的每一个成员都作为个人和团队的一分子参与到改善当中。在精益组织中，改善被当作常规业务做法予以实施。 为了设计、开发或交付产品或服务，要有一个关联的支持信息流。这些信息都记录在价值流图中。 价值流 保持流动 在精益的世界，这种流动的概念适用于一切，特别是连续的产品和服务。在理想的状态下，从价值流中第一项行动开始，产品和服务就不会停止，直到其传达到客户。从客户提出需求的那一刻，产品和服务就一直穿越增值活动旅程，直到其到达目的地为止。 流程不是人类思考的自然方式。我们习惯分批，而不是按流程组织事情。 流程是精益中有违直觉的原则之一。当你从流程的角度去经营，实际上产品的生产会花更少的时间，用较少的资源，库存也占用较少的资金。 保持流动 精益要求独特的思维。抛弃任何对于职务范畴、部门组织的先入为主的观念，或其他任何阻止精益实施的障碍。 要让流程工作起来，你必须消除缺陷、设备故障、回流或是任何形式的中断。 成功的关键在于从所处的环境中识别这些障碍。 拉动通过系统 产品和服务可以通过客户行动而被拉动通过，也可以由上游过程推动通过。在精益企业，你使用拉动系统。 精益运用平准化调度措施，保持稳定可行的系统运营步调。调度发生在与客户最接近的过程当中。随着客户消费产品或服务，该系统的其余部分将被触发来补充客户的消耗。 精益生产采用同样的思想。不是通过建立多余的所谓在制品（WIP）库存，而是由客户对产品或服务的需求来拉动货品通过系统。关键思想在于，只有下游客户对部件有需求之后——在创造了空间后，才进行工作。可将之理解为“拿一个，做一个。”拉动信号或看板常用于触发补给。看板能以多种形式来呈现——一张卡片、一个容器或一个空余空间。不管形式是怎样，看板信号包含有了产品信息和需要补充的库存数量。 精益在简单中发展，因为复杂的系统往往是昂贵的，笨拙，且容易出错。手动解决方案通常优于自动化，因为它们简单。我们的目标是确定合适需要的技术和复杂程度——只为信息流或价值流增加价值。精益企业的大型MRP系统中有‘不插电’的部分，倾向于人工拉动信号。这就需要我们所说的反冲来解除库存。 拉动通过系统 在拉动系统设备可利用率的一般规则是：设备90%的时间要能用于生产，10%的时间用于切换和维修。 追求完美 精益是一个永不结束的旅程，虽然这在目标驱动的社会里听起来有点复杂，但事实确实如此，总有东西需要改进。 改善已经提出持续渐进的改进方法（第六章将深入介绍改善）。最简单的改善就是每天改进一点。这即是一种思想，也是一种方法论。 追求完美 公司刚开始进行精益时往往采用人们所熟知的改善项目。改善项目往往起始于为组织提供重要(改进)机会的工作组。这种机会可以是通过运用5S方法(见第8章)带来的可视化冲击，也可能是与客户相关的机遇，比如要显著降低某一特定的质量缺陷。改善事