第五章-项目时间管理.ppt

2、考虑下面的项目网络图和活动时间（用星期表示）。 活动 A B C D E F G H 时间 5 3 7 6 7 3 10 8 要求： 找出关键路线。 完成该项目需要多少时间？ 活动D能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？ 活动C 能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？ 活动E的日程表是怎么样的？ 关键路径：A—D—F—H 22周 不可以，它是关键路径 是两周 活动E的时间表如下： 已知某项目有如下网络图:(时间单位为月)，请找出关键路径。 a 4 3 2 8 1 d m 5 7 f g c 6 b 3 4 6 4 2 3 2 L h 2 e 6 3 从始节点①到终节点⑧共有4条路： 一: ①→②→④→⑦→⑧，路长为11， 二: ①→②→⑤→⑦→⑧，路长为12， 三: ①→②→⑥→⑦→⑧，路长为15， 四: ①→③→⑥→⑦→⑧，路长为17。 故该项目的关键路(线)为第四条，##其长等于17个月, 此即为完工的总周期T。 a,4 4 3 2 8 1 d,2 m,2 5 7 f,3 g,3 c,2 6 b,6 e,3 h,4 L ,6 项 目 时 间 管 理 的 内 容 活动定义 详细定义WBS的活动，确保完整理解 活动排序 确定WBS中活动的依赖关系 活动历时估计 利用各种信息估计活动历时 进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间 进度计划控制 对项目进度计划进行控制 将项目的进度计划与项目的实际进展情况进行比较、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。 输入 工具与方法 输出 项目进度计划 执行情况报告 变更申请 进度管理计划 项目进度变更控制系统 偏差分析 项目执行情况的度量 补充计划的编制 项目管理软件 更新后的项目进度计划 纠偏措施 经验教训 在保证质量的前提下，实现时间和成本的综合最优。 压缩关键路径上的活动，以缩短工期，节约费用； 压缩工期所产生的费用必须小于费用的减少。 找出总成本最低时的工期。 赶工：在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，以加快工作进度。 快速工作法：把关键路径上原来先后顺序进行的工作调整为平行进行。 重新估算：通过分析各活动的工期估算，找出那些包含不确定（风险）因素最多的活动，并通过设法减少其中的风险来缩短活动的工期。 * 结束(Finish)到结束(Finish)的关系（FTF） A结束后B才能结束 A B 比如，在最后一段管槽开挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假定最后一段埋管需要3天时间。 100 最后管槽开挖 200 埋管 FF+3天 开始（Start）到结束(Finish)的关系（STF） 一项任务开始后，另一项任务必须结束 A B 比如，有一台施工机械在5天以后必须调往另一个项目，而现在有两项任务需要使用这台机械。 100 任务1 200 任务2 SF+5天 100 砌墙 200 安装门 300 安装窗 400 油漆 项 目 时 间 管 理 的 内 容 活动定义 详细定义WBS的活动，确保完整理解 活动排序 确定WBS中活动的依赖关系 活动历时估计 利用各种信息估计活动历时 进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间 进度计划控制 对项目进度计划进行控制 三、活动历时估计 项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况 项目活动工期估算的方法 1．经验类比法 2．文献资料法 3. 专家意见法 4. 三点估计法（ PERT） 5. 仿真模拟法 6. 德尔菲法 不确定性项目活动工期估算（PERT) 对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式： 6 t0+4tm+ tp te= 案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时