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中国一拖集团 企业扭亏战略 阶段性汇报之三 目录 综述 项目进展及方法论 关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 各主要业务/产品的方向性建议要点 下一步 综述 关于项目进展 企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想 关于“愿景” 一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标--科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖 关于“在哪里竞争” 一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节 对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节 在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节 就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利 就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进 综述(续) 关于“在哪里竞争”(续) 综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议 将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点 对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势 履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资 大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务 关于“如何竞争” 一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管 项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划 项目工作进展及方法论 在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解 并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素 在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法 针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法 关于企业方向性战略的总体设想 一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标 一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位 科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商” 一拖要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变 衡量一拖成功的标准 职工收入有显著上升，达到或接近国内同行业最高水平 非拖拉机产品收入达到主导地位(50%) 一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量” 一拖的“愿景” 一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争” 一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距 而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致 一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的 而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称 对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机 在开发新产