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工程总承包项目实施管理规范 1 总则 2 术语 第二部分 项目实施的组织原则 3 项目管理内容与程序 4 项目管理规划 5 项目经理责任制 6 项目经理部 第三部分 项目控制管理 7 项目进度控制 8 项目成本控制 9 项目质量控制 10 项目安全控制 第四部分 项目核心业务管理 11 项目技术管理 12 项目物资供应管理 13 项目施工和现场管理 14 项目开车和竣工管理 第五部分 项目流程化业务管理 15 项目合同管理 16 项目会议和文件管理 17 项目信息管理 18 项目组织协调管理 19 项目人力资源管理 20项目财务管理 21 项目考核评价 【编者自述】非典时期给了我非常时期，能够让我有一个完整的时间静下心来连贯地思考工程总承包的规范编制问题。我国开展工程总承包已经有10多年了，但是似乎还没有成为工程建设的常规做法，其中一个重要原因是业界没有一个共同的规范，成为一个看得见摸不着的围城，外面的人很想进去但不得其门，里面的人想要生活的更自在一些但不得其法。今年2月份建设部再次发出30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，加上1999年FIDIC出版的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中文译本去年5月发行，似乎给了工程总承包的规范化运行以社会条件，目前东风已有，关键在于业内人士如何去推动。建设部2002年5月出版的《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）是一个很好的启发，但是由于其编写的立足点在为施工企业的项目管理服务，因此远远不能为总承包项目的管理提供依据，如果能够有一个对工程总承包全行业有指导作用的规范该有多好！我认为现在编写一个工程总承包项目的实施管理办法有其现实的必要性和可能性，从理论上说已经有了相当基础，从实践说已经有了相当多的范例，关键是有没有人来做这项工作，如果我们坐等政府来完成可能立项到完成不知要多长时间，其效果也不见得就好到哪里去，许是钟南山教授的一句“这件事我们不做谁做！”的话点醒了我，让我有点自不量力地发起了这项工作，我想通过现在网络化的优势一定能够集合起各位同道的能力，编写出一个更切合实际的行业规范来，我衷心希望能够得到大家的支持。由于我所在的单位是外经贸公司，对国内的建设市场情况并不是很了解，而且水平十分有限，我只参与过一个化工类总承包项目的管理，因此这些先天性的不足必然会带入到起草稿中。由于草案太长，我将在近期分部贴出，希望各位把此当成一个抛砖引玉的靶子，尽管不客气地给予指正。 我理解工程总承包项目的运行是有其自身规律的，其主要特点是项目涉及的范围广、责任大，因此作为项目的管理者必须采取抓主要矛盾的方法，对此我设计把项目管理分为组织结构、控制管理、核心业务和流程化业务这样几个范畴。对这几个范畴相互关系的理解，我想可以用一个人的肌体来形容：组织结构是头脑，控制管理是骨骼和肌肉，核心业务是脏器，流程化业务是循环系统。对一个人来说不能没有大脑和脏器，否则他会立即死亡，但是对身体的辅助系统如果出了毛病可以割掉，虽然他的生命质量会受影响，然而他还能活下去。当然这个比喻不是完全恰当，只不过是我找不到更好的表达方式罢了。另外，从分类来说也不见得就准确，特别是对第五部分，我感觉应包括的内容更多，但又不知如何表达出来，PMP2000版教材说得挺热闹，但是如果尝试把它变成一种规范化的业务行为实在是很不容易。凡事预则立，一个规范的框架结构应该就是其行事之前需要立住的大纲，然而我感觉在这方面个人能力确实不足，首先请大家来出出主意吧。 第二部分 项目实施的组织原则 3 项目管理内容与程序 3.0.1 项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。 3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。 3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。 3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。 3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的咨询工作计划和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。 3.0.6 项目管理的内容应包括:编制项目管理规划大纲和项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力