绩效管理研讨.ppt

绩效管理研讨 研讨主要内容 绩效管理与绩效考核 绩效管理的流程 绩效考核 绩效反馈与指导 问题的提出： 员工开始工作之前的原因 他们不知道做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为自己的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面效果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力的限制 员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事情 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事情反而受到惩罚 没有做反而得到肯定 事情做的不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制 归纳起来 绩效管理与绩效考核 绩效管理 是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使得公司绩效不断地进步。 关键词：整合 共同理解 管理和开发人 公司绩效的进步 绩效管理环 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理的作用之一 人力资源管理必备工具 人力资源规划 招聘 员工晋级、调职、解雇 培训需求 薪酬、奖惩 员工业绩反馈 绩效管理的作用之二 绩效管理最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效管理的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 绩效考核 绩效考核形成误差的原因 情境因素 个人因素 绩效考核结果的应用 提薪 降薪 晋职 降职 换岗 辞退 培训 反馈的含义 什么是反馈：经理与员工就绩效目标的建立，实施相互沟通以获得最佳绩效结果，特别强调的是经理对员工工作方法，结果的及时评价。 关键词：相互沟通 及时评价 案例讨论： 经理对员工说：你这人可是糟透了，你怎么老不守纪律，你这个人真是要不得了，这么不付责任，这么懒惰，我对你极不放心。 反馈的基本原则 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 批评人的金点子之—“汉堡包”原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 批评人的金点子之—BEST原理 描述行为(Behavior description ) 表达后果(Express consequence) 征求意见(Solicit input) 着眼未来(Talk about positive outcomes) 接受反馈的5个步骤 第一步 深呼吸 第二步 仔细聆听 第三步 进一步确认所听到的 第四步 表达你的理解并与员工沟通 第五步 作出自己的判断 总结 1、签定责任书（亩产1000斤） 2、年底，用称去称。 三大类:  做事之前 过程中 做事之后 提升业绩 发展个人 绩效激励 确立目标规范行为 绩效考核 提供资源、辅导 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于信息沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程 绩效考核 绩效管理 经营管理的重要支撑 员工了解职责和目标 帮助员工改进工作 帮助主管和员工建立职业工作关系 合理配置人员 发现企业存在的问题 一、绩效考核 根据绩效管理的目标，对实际表现进行衡量和评价，以及员工沟通的过程 一般都与管理流程相配合，在特定的时间进行 二、绩效考核的目的 绩效考核 员工 业务 管理 根据反馈指导以获得激励效果，得以提高业绩 发现问题，目标偏差并及时采取措施解决相关提供支持及资源 作为其他管理决策的基础 (Performance Evaluation/Appraisals) 绩效考核的典型体系 一、分级法：将员工的绩效与目标相比评定等级 优秀：超额完成主要关键目标，突出的工作态度和技能 良好：全面完成各项指标，部分目标超额完成 合格：主要目标已完成，良好工作态度 不合格：主要目标未完成，工作态度欠佳 二、排序法：自高到低排序 三、不评级法：只有评估反馈及建议，无个人评级 四、硬性分布法 15%-D 35%-C 35%-B 15%-A 问题：为什么要有绩效考评指标的分配？ 公司的年度经营目标，由总经理或董事