绩效管理第十三章2016标杆管理.ppt

* 澳洲商人 战略的执行问题 汉密尔顿医院的战略执行 标杆要素的三个组成部分 * 一些技术出身的零部件企业高层管理者不重视市场——做配套 * 资源对比 效率有没有标准 增值怎样看待：直接？间接？怎样知道成本高了？ * * * 浙江 出口冻虾仁 欧洲检验部门 1000吨中查出0.2克氯霉素 加工环节 * * 短板与常板的转化 眼镜与建材店 0.2克氯霉素 * * * 逆序制造 海尔逆序 兖州煤业的“综采放顶采煤技术” * 电力行业同业对标 * * * * 学习海尔学不会就说海尔吹牛——吃不到葡萄就说葡萄酸 * 斯大林格勒之后的库尔斯克会战 * * * * * 世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团 * 海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司 一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69 大系列10800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品 种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 　　像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一 个创新型团队，鼓励人人创新。1998-2000年的三年间，海尔人一共提了3 万多条合理化建议，被采纳了17000多条。海尔规定：工人一年提十条合理 化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连 许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力 量。 * 成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与 决策层需要关注的工作 该项目详细流程 该项目组织架构 成员工作职责规范 项目年度规划 工作时间、周期 项目投资效益 项目标杆管理各阶段要点 * 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 标准化 精确性 测量的要求 案例：米瑞兹铅笔公司 列出关键成功因素清单 从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本 新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。 * 第四部分：标杆思维法与企业多维对标 责任管理 是标杆管理的第一要务 西点军校 责 任 荣 誉 国 家 有责任心不等于 有能力负责 * 1、标杆管理的剪刀式思维法 源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。 * 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 纵向改善 　 成员评价 　 　 执行监督 　 　 工作计划 　 　 　 任务结束 　 创标建模 　 立即报告 任务考核 　 调整 请示 职责确定 　 目标的确定 角色定位 任务 横向改善 　 分析总结 　 成员执行 　 　 资源计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 工作流程标杆： * 2、标杆管理的谱系图思维法 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 起点 目标 * 　 项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 　总经理联系不上，销售副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被扣了钱。 问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？　　　　　 案例：错过了什么？ * 作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广