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像运作企业一样构建企业大学不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？　　传统的大学教育体系已经无法满足企业的实际需求，企业要想量身打造自己所需的人才，不可能将此任务完全交给传统大学，所以企业大学应运而生，为企业培养人才成为企业大学当仁不让的基本使命。　　不仅如此，企业大学的使命远远超过培训本身，被赋予更多的内涵，它既可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，还可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。　　然而，不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？　　建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。其关键点包括：　　其一，不同企业拥有不同的企业文化。对于拥有或启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。　　其二，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。　　其三，在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习成为员工自主的行为。　　其四，企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学需要面向企业所有层次的员工，而不仅仅是面向新员工反复传播企业文化、价值观和愿景。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展的。像运作企业一样构建企业大学　　在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织架构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块履行各自的职能，同时又集中在一起工作。　　而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础。以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。　　如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。　　在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。　　组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才？　　首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力。其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。　　对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，大多到企业外部寻求，着眼于高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。　　企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值