护士长执行力.docVIP

护士长的执行力 一、定义 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。执行力就是理解并组织实施完成任务的能力。医院的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外更重要的是要有中层的执行力。护士长是医院中层的得力助手其在科内可起杠杆的作用。一句话护士长既是执行者又是领导者其作用发挥得好是高中层联系基层的一座桥梁发挥得不好是横在高中层与基层之间的一堵墙。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足而一个再完美的决策方案也会搁浅在滞后的执行部门手中从这个意义上说执行力是医院管理成败的关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织。随着医院的发展，护士长队伍越来越壮大。护理管理是一门学问并非一学就会，更不是一看就知。只有互相学习，取长补短护理管理水平才能有所提高。护士长在医院是基层的管理者要管的事情特别多，要思考的问题也不少，但如何发挥科室的最大潜能，达到最佳的效果，确要下一番功夫。护士长是护士的领导者、组织者，是在领导活动中具有一定职位、担负一定职责的人。领导者只有具备一定的领导能力、方法及艺术，才能使受领导者在工作中保持最佳的工作状态，以最短时间、最好的技术完成每一个最艰巨的任务。 1、管理是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。 2、执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理 里面延伸出来的，是以执行为主线把日常管理工作串了起来。 管理始于计划，按计划严格执行，对计划执行情况进行监督检查，措施监控，如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施调整计划目标。 三、医院执行力的表现 1、效率速度 2、组织目标非常清晰 3、质量不断改进 4、成本下降与质量改进同步 5、优秀的财务表现 6、有一套支持创新和改进的基础体系 7、各科室部门即时可应对的危机表现 四、执行力指标 1、效率 2、质量 3、满意度 4、成本 5、应对危机反应速度 　 五、执行的要素 要素一：　基层管理执行的七条基本行为 1、了解你的员工和环境：了解你的员工、环境必须了解、体验工作流程，特别是建立执行文化的单位状况，工作时间长短、业务经验，建立自信、个人魅力。 2、坚持以事实为基础：以客观的态度来看待医院目前进展，特别是与对手竞争时，不能局限在内部满足于眼前，学习永远是一种双向的行为，竞争对手是你的标杆。 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序：医院层级分明：各种任务通过一条清楚的链条直接传达到每个人的身上（医护职责），确立目标（3－4个）－－任务简化－－目标顺序－－步骤，把精力集中到3－4个目标上面是最有效的资料资源利用方式。 4、跟进：对下－－确保每个人能够意识到并切实完成自己的任务，对上－－给领导传达你正在做事敦促行动的信号。 5、对执行者奖励：奖罚分明（非典事件）执行文化所决定，让大家理解：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。 6、提高员工能力和素质：参观、技能培训、开拓视野（顺德医院中层出国学习），不断学习并把经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就与尊敬的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。 7、了解你自己：了解自己及下属优势、弱项、发挥优势、改正缺点，勇于承担个人责任，一个能够长期成为领导的人一般都有一套自己的伦理标准，这也是他们拥有足够的力量完成艰难任务的源泉所在。四个核心特质：真诚、自我意识、自我超越、谦虚。 要素二：执行文化的影响 文化：组织成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。积极开放的对话、和谐的关系。领导者的行为将决定其它人的行为。医院文化是决定医院成功与否最主要的因素之一，优秀的医院文化能把员工的潜能充分调动起来，为完成医院的目标共同奋斗。如果说执行力反映医院战略、营运、组织结构的生产力状况的话，那么，医院文化就是其生产关系，它们之间关系相互影响、相互制约。 要素三：合理的人员配置，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，团队的战斗力。 六、执行力不强的原因 1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度与指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、执行的过程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法 5、缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对 6、 医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效的取得大家的认同。 七、护士长的执行力 决