第14讲 供应链管理课件.pptVIP

第十四讲 供应链管理 金五星超市为什么关门？ 金五星北京学清路店2007年购买土地，改造金五星集团，其中建设一个金五星超市，超市开业之初进行了大张旗鼓的宣传，开业时生意兴隆，可不多久，消费者发现超市的东西比附近超市发以及物美要贵，慢慢的食品等保质期比较敏感的商品积压越来越多，之后客流量减少，2009年10月超市关门。 2011年，金五星集团引进了美廉美连锁超市，成为附近居民购物的重要节点。 供应链理念的由来 福特 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 供应链的结构模型 资金流 物流 信息流 供应源 需求源 供应商的供应商 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 制造 装配 分销 零售 用户 SCM 销售公司 制造部 供应公司 ERP（供需链管理 / 协同商务 / Internet） 主导企业(盟主) 联盟(虚拟)企业 联盟(虚拟)企业 联盟(虚拟)企业 批发商 代理商 维修服务 办事处 内销 外销 MRP/MRP II DRP CRM 电子商务 （B2B） （B2B、B2C） 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 客户 客户 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 维修点 代销点 服务点 代销点 直销 客户 客户 运输、仓储 运输、仓储、配送 企业之间的供应链 长鞭效应：案例 宝洁公司（PG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。 惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。这种现象还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。 北京一家药店的杨经理说，作为直接面对市场的销售终端，药店应该是反应最快和最准确的，但回顾SARS期间药店的经营情况，由于市场变化过快，很多药店经历了一个大喜大悲的过程。4月中旬，随着非典疫情的蔓延，体温计、消毒液、口罩、增强免疫力和抗病毒药物的市场需求骤增，面对这个始料不及的市场变化，药店基本分成了3个阵营：一是“未雨绸缪”型，由于年初疫情已经在广东出现，少数有实力、有远见的药店预见到了市场的变化，在相关药品和物资的储备方面提前做好了准备。但可惜的是这样的药店并不多；第二种是“赔本赚声誉”型，由于市场突变，药店上游的采购成本增加，采购难度加大，很多药店为了声誉，只好做点儿赔本的买卖。广东金杏堂医药连锁公司的董事长张金宝告诉笔者，那段时间，采购人员经常是带着现金，天不亮就去厂家排队，即使这样，能进到的货也不多。而且由于上游价格增长，有些品种根本不赚钱甚至赔钱，例如体温计，进价2.8元，零售2.9元，过氧乙酸最高时进价每瓶28元，零售价却只有20元。虽然有些品种赔钱，但赢得了信誉并提升了“人气”，还是值得的。但能够这么做的，也必须是有一定规模和实力的药店；第三种则是“免战高悬”型，一些单店或实力比较弱的药店，看着火爆的市场干着急，因为无力去争夺紧俏的货源，只能挂出无货的告示。但是，市场的变化是多么难以捉摸，就在药店使出浑身解数组织货源的时候，随着人们对疫情恐惧的减弱和认识的深入，很多原本热销的品种却突然失去了市场。杨经理诉苦说，像消毒液、胸腺肽等产品，不少药店都积压了不少。更困难的是原来药店从批发企业进药，都是先进货，后付款，卖不出去可以退货的。但由于前一段商品紧俏，所进的药品都是现金结算的，现在想退货是没希望了。而且这些产品比较特殊，平时的销量