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第二章 战略分析 知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。　　 ——孙子《孙子兵法》 本章内容 §1 企业外部环境分析 宏观环境因素分析 行业分析 竞争对手分析 §2 企业内部环境分析 资源——战略能力评估体系 价值链分析法（Value Chain Analysis） 核心能力（Core Competence）分析 SWOT分析矩阵 学习目标 掌握企业战略分析的框架； 理解掌握战略分析所涉及的重要概念、方法等知识点； 会运用本章所学分析模式对企业进行内外环境分析。 本章重点 本章为这门课程的重点内容之一，同时对学生工作实践具有指导作用，所涉及知识点均为重点。 §1 企业外部环境分析 一、外部环境 －－企业不能够控制或不能够完全控制的外部因素。 分类 宏观外部环境 产业/行业环境 二、宏观环境因素分析 政治－法律因素 政府政策对企业的影响 政府行为对企业的影响 法律法规对企业的影响 经济因素 宏观经济总体状况 央行利率水平、劳动力供给、价格指数等 国际贸易政策 经济联盟 技术因素 技术革新带来的机会与威胁 社会因素 社会文化、社会习俗、公众的价值观念、人口特征、收入分配、教育水平等。 三、行业分析（微观环境分析） 行业和竞争分析的方法： 行业的主要经济特性 行业的竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功因素 结论：行业的总体吸引力 1、 行业的主要经济特性是什么？ 行业与行业之间在以下几个方面会有显著的不同： 市场规模 增长率 竞争的地理范围 竞争者数量 购买者和销售者的数量和相对规模 进入与退出壁垒 卖方的纵向一体化程度 基础技术变化的快慢 经济规模和经验曲线效应的程度 产品的标准化与差异化 行业的平均利润率 2、 竞争如何？五种竞争力的强度如何？ 识别 竞争力的主要来源 这些竞争力的强度 关键的分析工具 五种竞争力模型 波特的五种竞争力模型 分析五种竞争力：如何做？ 评估每一种竞争力的强度（强？适中？弱？） 造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况（五种竞争力的综合影响）是残酷的？激烈的？强大的？适中的还是弱的？ 行业新加入者的威胁 威胁： 1）对市场占有率的要求导致价格下降 2）获得资源致使行业生产成本升高 威胁的严重性取决于： 1）进入壁垒 2）现有厂商对进入者的反应 决定进入壁垒高低的主要因素： 规模经济 产品差异优势（品牌偏好或顾客忠诚） 资金需求和特殊资源需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 管理政策、关税、贸易壁垒 进入威胁增强，当： 进入壁垒低 有较多的潜在进入者 现有厂商不愿或不能阻止新进入者 新进入者预期可获得可观的利润 竞争者之间的竞争程度 致使企业间竞争激烈的因素： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业产品缺少差别化或转换成本低 行业总体生产规模和能力大幅提高 行业退出壁垒高 替代品的威胁 替代产品 －－与本行业的产品有同样功能的其它产品。 来自替代品的压力： 已经存在于市场 替代产品来自高收益率的行业 替代产品在价格和性能上优于该行业产品 用户的转换成本低 购买商议价能力 购买商议价能力较强的情况： 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或占很大的比重 该行业产品属标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商利润低 购买商有采用后向一体化倾向 该行业产品对购买商产品质量无关紧要 购买商掌握供应商充分信息 供应商议价能力 购买商议价能力较强的情况： 供应商相对集中 供应商无需与替代品进行竞争 所供应的行业无关紧要 所供应产品是购买者很重要的生产投入要素 所供应产品属差别化产品 供应商有前向一体化倾向 讨论：五种竞争力的战略意义 以五种竞争力量分析，什么情况下竞争环境缺乏吸引力？什么情况下竞争环境是理想的？ 3.竞争成功的关键因素是什么？ 行业的关键成功因素（KSFs）是指那些最能影响每一个行业成员能否在市场上繁荣的因素。 识别行业关键成功因素 1）.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是 什么？ 2）.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须 做些什么—它需要什么样的资源和竞争能力？ 3）.行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必 须采取