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互联网公司产品制度一览 自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗，腾讯副总裁、腾讯广州研发部总经理张小龙 就成为了国内 IT 圈的红人。前段时间他在 “知乎”上回答了问题 “什么是好 的 用户体验?”被不少同行转载。其实， “产品经理”早已是知乎上人气最高的话 题之一，从这个 “职位”横空出世开始，关于产品经理的经验分享就从未停止过。 在公认技术门槛越来越低的今天，想让产品脱颖而出，无疑是越来越难了。新产 品总会遇到同质化竞争，于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品经理的 身上。这些人貌似手持金钥匙。 但我们想讨论的问题是产品制度，即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执 行，或对产品经理等产品负责人进行督导。 在《创业邦》针对 “产品制度”的调查中，绝大部分创业者都提到，从轻量级小 团队，过渡到需要建立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化 细分的时候，总有那么一个时间点(甚至是很长一段时间)，会纠结于产品制度的 问题： 究竟怎样的产品机制才适合自己的团队? CEO 本人是否应当是产品经理?与产品负责人如何打配合? 建立产品制度是否要辅以公司文化的传承? Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的? 拥有无数产品经理的腾讯，在制度上有哪点可以借鉴? „„ 这是个因公司而异的话题，几乎每一家都在探索中，几乎每一家都走过自己的弯 路。因此，我们寻访了一些创业者，其中有些曾任职于互联网大公司，成为它们 产品制度中的一枚棋子;有些是产品经理出身，创业之后却坚决不设置产品经理 职位。 从他们各自的产品制度中，我们可以归纳出以下几个切入点： 是将新项目设置为项目组，其中包括设计师、工程师、产品负责人，五脏俱全， 还是以职能部门来划分，每个新产品都由整个团队流水线作战，这是个很基础 的 问题。很多公司会以此辟出一些 “公共资源”，例如共用的设计师团队，共用的 “代码库”或一些研发成果，可以做到一次开发，一劳永逸。 不同业务公司会使用不同的制度方式，但前提是对产品的切割能力。大公司如 Facebook，看起来是一个整体产品，其实是将其拆分为各个小功能，每 个功能 的切分、更新也被作为新产品，重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接 壤的，而 CEO 需要面对的挑战是，清楚地了解这些产品的界限，以及整盘棋 的 部署与变化。 移动时代到来，移动端的开发成为标配，单独做 “移动”小组，还是把移动端的 任务拆开分配下去?很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。 为什么要设置产品制度？三个最主要的目的是，根据 “敏捷开发”(一种强调切 分项目达到快速迭代的开发方法)的指导思想，使产品快速迭代；提高产品驱动 力，使每个位置上的同事都能驱动创新；产品先拆分后组合，让整个产品更立体 化，业务更有联系。 豌豆荚 技术与设计双驱动 受谁影响：谷歌，Facebook 特点：项目组形式，变 “产品经理”为 “产品设计 师” 口述：联合创始人王俊煜(曾任谷歌中国前端工程师) 谷歌的产品制度中，项目的主要驱动者是工程师，但是谷歌与 Facebook 的工程 师文化还不一样。Facebook 的工程师思维蛮产品化的，用户需 要这个事情，如 果有这个技术就去实施;谷歌工程师是技术能达到就去做，即使项目看上去不是 特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各种奇怪的项目，类似无人驾驶 汽车，2008 年以后开始砍掉一些，但是还会有新的冒出来。 谷歌的每个项目组有不同的搭配，大家的角色不像国内公司那样分明，我就曾被 带到不同的项目，不停地轮换，兼任各种角色。只有工程师是流动性不强的，他 们是项目真正的主心骨。 对于豌豆荚来说，核心竞争原则是 “做得好不好用”，所以我希望创新驱动不仅 来自技术，也要来自设计。这种情况下，两者的界限就很模糊了，所以我们干 脆 就把这两者的职责合并到同一个人身上：产品设计师。目前公司有六七个产品设 计师，他们有一定的设计背景，还有比较好的产品决策能力。 每个项目的主要负责人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些项目，类似于 改进手机跟电脑之间连接的成功率，产品设计师帮不上太多忙，自然会有一个 工 程师来负责;有些功能例如照片同步，是从产品设计的角度去考虑的，产品设计 师会更擅长来带队。我们没有设产品经理，是因为不希望有 “经理”这个会被看 做 是高人一等的 Title。 产品制度这个事情对我们蛮重要的，不仅是对产品的分工，还涉及整个公司的结 构。我们想做一个设计与技术结合的公司，这种情况下就需要一个制度上的保 证。 制度慢慢推行之后，大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布，其中有五六 个比较大的项目。平