项管培训02制度建设及报建管理.pptxVIP

第二讲 工程项目管理制度体系 及项目建设各项审批 ; 一、项目管理组织机构建设 工程项目管理的组织机构建设至关重要，关系到工程项 目管理中的各项资源调配，直接影响项目管理的成败，对机 构班子骨干成员的综合素质要求较高，主要考虑的因素包括： 1、组织力、领导力、沟通协调能力； 2、责任心、原则性、大局意识、协作配合精神； 3、执行力、学习力、创造力； 4、管理及技术水平，发现问题和解决问题的能力等。 5、老中青结合，专业搭配，强弱能兼备互补。 对项目经理要求具备较强组织力、领导力，社会活动能 力，责任心强，正直担当，具备良好的个人操守，有效的管 理方法和技巧等。; 工程项目管理组织机构建设的重要性不言而喻，但在实 际组织建设过程中往往不能理想的按工程管理的需要调配 管理力量，而是根据各单位自身的客观情况临时抽调一些 非专业的管理人员，或临时招聘专业人员组建成为临时的 项目管理班子，这就更强调项目管理负责人的领导能力， 人尽其能地有效发挥每个人的特点，同时也更需要每个团 队成员的团结和协作，以及不断学习，努力创新的精神， 从而合力推进工程项目管理的各项工作能顺利开展。 ; 二、项目管理制度体系 项目管理制度是作为参建单位相关项目管理人员共同认 同、共同遵守的规则，及相关的办事程序和表格，即完整的 管理制度包括：制度——程序或流程——表格。 不同的投资主体，由于其行业不同、管理机构设置不同、 管理层次和管理流程不同，其相应的管理制度也不同，需要 业主高度重视和认真研究和制定，并针对本单位的实际情况 建立适合本单位的《项目管理制度》和流程要求。; 特别强调： 建立具有针对性、可操作性，流程简便，有利于沟通协 调、有利于高效推动工程进展的项目管理工作流程至关重要。 作为业主应该起到引导作用，主动提出相应的管理要求和接 口，才有利于各相关参建单位以业主为中心，尽快适应业主 的内部管理和流程，在此基础上各参建单位进行接口部分的 管理衔接，这样更有利于减少各单位间的磨合周期，提高工 作效率，推进工程的顺利实施。 ; 普遍现象是： 业主依赖项目管理机构或监理机构介入后，提出相应的 管理制度和流程，由于他们提出的制度缺乏针对性，往往不 适应业主的实际情况，需要更多时间进行来沟通，才能达成 共识，以致于很多相互之间的不认同就是从这里开始的。; 以业主为主导 的工程项目管理工作主要包括： 1、贯穿全过程 的计划与进度管理、资金管理、合同管理、 协调管理、质量管理、档案管理等； 2、前期阶段 的设计管理、招标管理、报建管理等工作的 计划与进度管理、协调管理、质量管理、合同管理等； 3、施工阶段 的进度控制、资金计划及支付、设计变更、 工程计量及签证等； 4、竣工验收阶段 的竣工验收、竣工结算、工程备案等工 作的计划与进度管理、资金计划与支付管理、协调管理、质 量管理、档案管理等。 ; 清楚认识： 不同阶段的相同工作任务，其管理目标不同，管理工作内 容不同，管理工作重点也不同，如设计协调管理： 1、可研阶段：主要协调可行性情况和数据，统一说法， 争取项目批下来。 2、施工阶段：协调设计后期服务及时到位，按要求提交 工程变更及相关图纸资料。 3、验收阶段：协调参加验收，签署验收意见。; 一般来讲，业主真正能够放权由监理机构为主导的工作 主要是施工阶段质量和安全管理、内部参建单位的部分沟通 与协调管理。 这与国际上的咨询（监理）工程师的独立工作存在本质 的区别。 ; 正是由于业主在工程项目管理中的主导作用，更需要在工 程项目管理的前期就应建立一套相对成熟的管理制度，才能 真正实现工程项目管理有预见的、有计划的、有效率的、有 制约的、有序的实施，否则只能是矛盾积累、扯皮滞后，当 矛盾逐渐突出，业主及项管必然被动地“以顾全大局”而妥 协，最终不得不接受对各项管理目标进行调整的事实。 可以负责地说，我国的工程项目管理现状恰恰就是如此， 这也是工程项目管理成功案例不多的深刻原因。即使是所谓 的成功的案例大部分也只能是相对而言。 ; 项管单位在建立项目管理制度中的作用： 就是通过与业主充分沟通，了解业主组织机构、协作流 程，将工程管理流程模块与业主管理流程模块实现对接，使 相关工作井然有序运转。 此时，业主积极的引导作用将促使整个项目管理 工作尽快推向有序化。; 关于制度建设，举例： 某公司工程项目管理管理制度范本（详附件），包括 公司和项目