企业并购后财务整合研究蒙牛集团并购君乐宝公司案例谢晓燕pdf.docVIP

第６卷第１期 ２０１３年２月 管理案例研究与评论 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃａｓｅ Ｓｔｕｄｉｅｓ  Ｖｏｌ．６ Ｎｏ．１ Ｆｅｂ．２０１３  企业并购后财务整合研究 ———蒙牛集团并购君乐宝公司案例 谢晓燕１，陈雪娜２，长 青１ （１．内蒙古工业大学 管理学院，呼和浩特 ０１００５１； ２．内蒙古蒙牛集团，呼和浩特 ０１００５１） 摘要：大企业、大集团大多是通过资本并购、重组、收购等资本运作手段而发展起来的 ，企 业并购后的整合是决定并购成败的关键因素，其中财务整合更是并购整合的重要环节。本 文以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究对象，提出一套并购后财务整合新思 路———财务整合要以公司价值最大化为目标，选择的整合时机分融合和协同两个阶段，有 重点地逐步推进，即“一个目标、两个阶段、六项重点”的财务整合思路。明确了各项重点财 务整合内容的具体措施及实施要点，使公司财务整合过程更加易于操作、有章可循。同时 也为其他公司在财务整合以及其他方面的整合提供参考。 关键词：集团并购；分阶段财务整合；融合；协同 中图分类号： 文献标志码： 文章编号： （ ） Ｆ２７０ Ａ １６７４－１６９２２０１３０１－００５１－１０  ０ 引 言 随着世界经济全球化的深入，外资企业大 批进入中国市场，中国企业国际化战略提速、并 购重组俨然成为世界范围内企业发展的首选战 略。《２０１０年中国并购市场统计分析报告》宣 布：“并购交易规模上，无论是案例数量还是交 易金额，２０１０年中国企业并购交易规模都呈明 显上升趋势。”［１］ 公司并购作为提高资源利用效率的一个重 要手段，在公司的发展过程中也已被越来越多 地利用，但在“提速”时还应停下来思考一下并 购是否真的为公司带来了效益。据统计资料显 示，无效率的整合导致了企业并购的成功率很 低。特别是处于整合管理核心地位的财务整 合，直接影响到并购的绩效。２００３年张新在其 《并购重组是否创造价值———中国证券市场的 理论与实证研究》一文中提到：“由于管理体制、 收 稿 日 期：２０１２－１０－１８  经营观念、经营机制存在差异，企业在并购整 合过程中遇到了各种障碍，使得并购成功率 很低。”［２］文章收集整理了１９９３～２００２ 年中 国 Ａ 股上市公司的并购重组事件，统计分析 显示，并购重组公司的规模接近市场平均水 平，但净资产价值低于市场平均水平，重组公 司中亏损企业占多数［２］。可见，并购只是手 段，是否能通过并购达到提升公司价值的目 的才是最重要的。 国有企业做大做强，资源整合需要并购重 组，而民营企业优势互补、发展壮大更需要并购 重组。内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 （简称 ＭＮ 集团 ）是国内乳制品行业的龙头企 业集团，为保证集团公司业务可持续高速发展， ＭＮ 集团近两年在公司并购方面做了许多尝 试，并且成功收购了几家公司。随着并购业务 的深入开展和数目增多，对被并购公司的整合 和管理工作越来越重要。目前集团公司对合资  基 金 项 目：内蒙古自治区自然科学基金项目（２０１１ＢＳ１００３）；内蒙古高等学校科学研究项目（ＮＪＳＹ１２０７３） 作 者 简 介：谢晓燕，女，内蒙古包头人，内蒙古工业大学管理学院会计系主任，教授，博士，硕士生导师，主要研究方向为财务 会计、审计理论与实务；陈雪娜，女，工作于内蒙古蒙牛集团；长 青，男，博士，内蒙古工业大学管理学院院长，教 授，主要研究方向为项目评价、管理创新。  ５２ 管 理 案 例 研 究 与 评 论 第６卷 公司的管理是在公司并购过程中摸索形成的， 购方为了迅速扩大自身的规模，并购与自身有 未能形成体系，同时，并购后财务整合是一项涉 竞争关系的企业，即横向并购。在此种情况下， 及收并购双方利益、接触部门和人员较多、内容 就可以把并购方的财务控制体制直接地移植到 复杂、协调性强的工作，同时又具有一定隐蔽 被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整 性，如果不实际参与其中，则很难做出总结，被 个企业集团业务的开展。②融合模式。纵向并 并购公司千差万别，如何从其中提炼出有价值 购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很 的、可应用于各类公司的方法和流程存在一定 难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个 难度。 被并购公司的财务制度体系。而融合模式是将 美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖的获 并购后原有企业的财务制度中的先进性和科学 得者斯蒂格勒说过：“纵观世界著名的大企业、 性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理 大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以 体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并 某种方式，通过资本并购、重