营销组织与团队建设-1.ppt

营销团队的文化建设 阳光富足的心态，积极向上的氛围 业绩导向，强调目标达成 持续学习，鼓励创新，允许失败 重视执行，穷尽办法、不遗余力 协同配合，团队至上 营销管理骨干的培养 选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 五、互动与研讨 欢迎大家参与 * * * * * * * * What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价） 工作计划的7要素－－5W2H 加强目标的过程管理 跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 简洁的信息管理 精简实用，“宁缺毋滥” 建立流程，提升管理手段，提高效率 责任到人和部门，纳入考核 建立资料库，方便使用 反馈及时 尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策 分支机构的有效巡检 协调管理关系； 增加下属的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍 保证巡检效果 行踪保密 A、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章 ； B、受检单位停止正常业务，应付检查； 谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ； 怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ； 检核内容透明 明示检核内容、关注重点和奖惩措施 案例：市场巡检的准备 做好作业，再下市场 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况 下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况 辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等 基本资料随身携带，便于随时查阅和分析 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介 便于随时讲解或介绍产品、企业 案例：巡检计划安排 一般每月下市场时间为15－20天 消费者： 每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见 经销商： 每月走访2－3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 案例：巡检的主要内容 整体终端表现 经销商的维护 促销执行实效 基础信息管理 内务行政管理 销售队伍管理 有效的薪酬激励体系 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等） 科学的薪酬模式设计 低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作 合理的奖金模式设计 设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 优势 劣势 适用于 如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能 企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的 没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限 企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性) 强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 营销薪酬模式的选择 发展阶段 底薪 绩效 提成 福利 初建期 发展期 成熟期 转型期 四、