重庆秋田齿轮ERP成功的案例—集约数据细则运作.docVIP

重庆秋田齿轮ERP成功案例：集约数据，规范运作 　　秋田齿轮有很多产品要委托外协厂加工的事实，导致供应链拉得很长，致使这条供应链很难掌控。那么,秋田齿轮该怎么做呢？ 　　今天，在汽车工业产业链上，处于产业链上游的汽车生产商为缓解成本压力，要求下游供应商每年成本至少降低8%～10%，并根据JIT(Just In Time)准时化生产模式，要求供应商具有快速反应能力。秋田齿轮，正处在这条产业链的中游。 　　作为摩托车产业链一个专业的中间环节，秋田齿轮一方面对上游采用寄售销售模式，租用汽车生产商仓库，按汽车生产商的生产计划在其仓库备货；一方面对下游采用供应商库存管理(VMI)模式，要求供应商将计划采购的材料放在公司仓库代为管理；同时还有很多产品委托外协厂来加工，供应链拉得很长。于是，如何把这条供应链的两头都置于自己的掌控之内，成为困扰秋田齿轮的难题。 　　甲乙方一肩挑 　　重庆秋田齿轮有限责任公司创立于1993年。随着汽车摩托产业分工日益细化，秋田齿轮这样细分行业的摩托车齿轮生产企业得到了巨大的发展空间。目前，秋田齿轮已经是全球最大的专业摩托车齿轮生产企业，年生产超过1亿件各种型号的摩托车及汽车齿轮。 　　为了在市场竞争中能够长盛不衰，秋田齿轮和大多数汽配摩配企业一样，分别对上游生产商采用寄售库存管理、对下游供应商采用VMI的管理方式，增加了很多外协加工业务，由此形成了很长的供应链。与此同时，与其他民营企业一样，秋田齿轮的管理不够规范，于是，很多管理上的问题由此产生。 　　在丰田取得成功以后，越来越多的汽车、摩托车生产企业对JIT生产模式进行效仿并取得成效，这却让配套的供应商头疼不已。汽车生产商作为产业链的龙头，占据了行业的主导地位，秋田齿轮这样的下游企业不得不按照汽车生产商的要求在其仓库备货，以实现准时到货，汽车生产商每个月再根据实际的用货量进行结账。和所有处于产业链下游的配套厂商一样，秋田齿轮很难得到汽车生产商提供的及时准确的寄售库存报表，再加上难以对那部分库存有清晰的了解，因而造成大量库存的积压、报废。 　　但是相对下游的供应商来说，秋田齿轮又处于主导地位，扮演了和汽车生产商同样的角色。即为了在保证库存能够及时响应市场需求的同时，又能降低库存资金占用，会要求供应商按自己的采购计划把材料送到秋田公司的仓库代为管理，每月按实际耗用进行结算。因此，为了每月给下游供应商提供一个清晰的报表，以减少他们管理的难度，秋田齿轮自己的管理变得越来越复杂，也越来越困难。由于缺乏有效的管理手段和管理工具，每个月，秋田齿轮的工作人员都要花大量的时间与供应商对账，库存数据不准确所导致的扯皮，也消耗了大量的时间成本。 　　与此同时，由于产品质量好,客户需求量大，秋田齿轮部分工序产能不足,每天都需要将若干规格型号的部件、半成品发给不同的外协厂家来进行加工处理。由于涉及众多的外协厂家、产品规格型号和产品在制状态，外协管理人员每月仅仅是与外协厂家对账就需要耗费大量时间。而且在手工模式下，往来账务还经常出现差错。比如对货物的工序状态描述有误，就会导致巨大的损失。曾经有一次，秋田齿轮在给一家外协热处理厂家发出一批货、要求进行热处理时，就由于错误描述货物状态而导致整批加工件全都报废。 　　一切从规范开始 　　现代汽车、摩托车生产的产业链分工，正在变得越来越明确、上下游协作越来越紧密的情况下，信息化已经日益成为整个产业链的纽带。以信息化作为重要手段，来解决供应链上所遇到的问题，基本上也已经成为行业的共识。 　　2005年，随着秋田齿轮建桥工业园的新厂区开始投入使用，公司计划将所有分厂集中到新厂区，并希望能够趁此机会，通过信息化手段将分散在各个厂区的数据、物流整理清晰，实现财务、业务的一体化。作为公司ERP项目的负责人，秋田齿轮的财务总监蒋斌认为，企业的信息化建设要有清晰的阶段目标，但是首先要解决最为迫切的需求。具体到秋田齿轮的企业信息化现状，就是要突破供应链上的管理瓶颈。 　　系统建设的第一步，秋田齿轮从建立基础物料编码，整顿基础数据和基础管理开始。因为蒋斌非常清楚，秋田齿轮目前存在众多糊涂账的根源，就是公司没有建立科学、统一的基础编码体系。如果最基本的管理没有规范好，再好的管理方法、管理理论也只能是纸上谈兵，根本无法实现。 　　和所有汽配摩配行业企业一样，秋田齿轮的物料品种、规格非常多，而且经常要根据汽车生产商的要求进行变动。而秋田齿轮相比其他同行，规模更大、物料品种更多、所涉及的汽车生产商、供应商和委外业务自然也更多。同时，在搬迁到新厂区之前，秋田齿轮的老厂分散在不同地方，各自的物流也非常分散，物料编码各自有自己的版本。 　　物料编码的不规范、不统一，导致了秋田齿轮部门之间的沟通困难，谁也无法准确掌握各类物资真实的库存、在制情况。这严