薪酬智慧-人力资源.ppt

苏锋利 中国责任教育第一人 中国企业执行力训练终身推动者 国家级特色专业人力资源管理毕业 广州文略管理咨询有限公司金牌讲师 中国培训网高级讲师 《责任心就是你的核心竞争力》、《创富可以走直线》的作者 为什么有效的薪酬激励总是可望不可及 全面？ 策略？ 实施？ 重新认识薪酬 1、薪酬管理是企业一把手工程； （影响企业的成本和可持续性发展） 2、薪酬激励往往可望而不可及 （金钱刺激并非员工激励； 薪酬本身往往孤掌难鸣） 3、薪酬只是员工激励机制的临门一脚，不产生真正的激励； 1）系统规划：用对人，用好人，利益引导； 2）阶梯式策略： 薪酬与绩效挂钩，个人成长；文化认同 4、不能过度的依赖薪酬的影响 怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题 薪酬的本质是有效平衡员工需求 薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进 薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾 刺激Vs.激励？ 员工激励Vs.成本控制？ 重新认识“人”，重构人企关系创新人才机制 知识型员工的全面激励策略 价值观造就的万科 万科宗旨：建筑无限生活 各层次人才的激励策略 绩效薪酬的实施流程 什么是绩效？ “没有功劳，还有苦劳” 绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果 什么是绩效管理？ 绩效管理=/=绩效考核 绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段 绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平 对象不同,绩效内容和标准也不同不可一刀切 操 作 工：行为绩效（行为的规范性） 业 务 员：结果绩效（结果的经济性） 专业人员：目标绩效（目标、过程与结果） 经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效） 决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值） 绩效评估：物以类聚 人以群分 GE Fatality Chart 典型的绩效薪酬方案 典型的奖金方案 相对实用和普遍的奖金模式 现金薪酬 另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。 2009年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指标完成情况 2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前 奖励计划兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2012年推出新的奖励计划， 连环滚动…… 福利计划策略 1、差异化人才竞争手段； （人无我有、人有我优、人优我久） 2、作为体现人文关怀的理念； （意外险、直系亲属关怀） 3、作为人才引进的手段； （安家费、小孩上学） 4、作为税收的筹划。 员工自助式福利计划 1、价值提升的福利计划； （合理化建议、培训） 2、人文关怀的福利计划； （结婚、家庭成员、工作时间） 3、工作便利的福利计划； （补贴、宠物照顾服务） 4、促进变革的福利计划。 制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素 公司在市场上的位置 等级薪酬制定的主要流程 岗位评估 市场行情 市场定位 确定中点值 设计薪酬幅度 工资架构表校验 典型国家/地区的CEO薪酬结构 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 通用电气薪酬激励的核心观念 薪金和奖励制度的目的是使员工们工作得更有效率、也更出色 薪酬激励有效的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰 然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作 公司薪酬制度的一个关键原则是，把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩 通用电气薪酬激励五原则 GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 　 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏 华为公司的薪酬制度 华为基本法 内部员工持股计划 频发离职员工与公司的诉讼 同样的计划，不一样的兑现比例 联想薪资保密政策的理由 早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单 联想认为：在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性 联想也知道：某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就