【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)试卷.pptx

人才地图的绘制与应用 1 理解战略地图、 组织能力地图 3 实施人才盘点 4 绘制人才地图 5 人才地图应用 项目评估与优化 6 2 定义、识别 关键岗位 人才地图构建方法论与流程 1 战略与组织 能力地图 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组织 战略目标的组织能力， 通过人才管理体系，使 人才不断涌现，满足企 业未来发展的需求。 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位/人才，即定义 关键人才 组织能力 分析实现目标所需要的关键 组织能力 战略规划 2 定义 关键岗位 “ 二八定律” 在企业中同样适用， 即20% 的核心人才创造了80% 的企业财富。因此，在对人才结构进行盘点时，重点应该放在核心人才上，从价值和稀缺性定义关键岗位与关键人才。 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心技术或业 务骨干 中长期项目 主要负责人 核心的管理层 培养难度大， 市场人才稀缺 关键业务环 节主导者 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化，内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 别、发掘组织中的优秀人才？ Q2 Q1 Q3 人才盘点需解决三个问题 组织中优秀人才梯队如何培养、 发展与保留？ 人才标准是什么？即哪些人可 称之为人才？ 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 • 专业顾问 • 高管 HR • 绩优人员 • 关键任务 • 面临挑战 • 需要的能力 • 关键组织能力 • 岗位主要职责 • 高绩效标准 • 高绩效行为表现 • 未来所需能力 • 至关重要 • 重要 • 比较重要 • 一般 组建小组 模型回顾 确定核心能力 选择关键行为 定义剖象 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人际影响 战略思维 客户导向 协同合作 ， 能力 指标 指标 定义 关键 行为点 等 级 行为描述 战略 思维 清 晰 公 司 发 展 战 略 统 筹 全 局 把 握 关 键 确 定 战 略 实 现 路 径 和策略…… ， ， 优 秀 始终围绕公司利益开展工作 对战略背景、原则和重点理 解透彻…… 大局观 战略承接 勇于担当 胜 任 意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能…… … … …… 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 01 02 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜 质进行评估。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员