全面回报与全面薪酬的.pptVIP

;全面回报和全面薪酬设计两个必须回答的问题 ;雇主形象;公众论坛雇主形象;新生代的工作观念;员工分类分层;高层管理人员价值定位;中层及基层管理人员价值定位;高级技术工人的价值定位：高级蓝领，重点保留，掌握公司核心操作技术;初级操作工人的价值定位：生产的基础力量; ; ; ; ; ; ; ; ;作为定价机制，薪酬体系规定了企业在外部劳动力市场采购战略技能的价格范围，它决定了成功采购（招聘）的可能性大小，决定了采购（招聘）的速度以及其他附加费用、引致成本的大小。;作为激励机制，薪酬体系明确了企业内部的价值分配方式（尤其是对于企业核心战略技能持有者如何参与价值分配做出了相应的制度安排），使企业战略技能，尤其是核心战略技能的持有者在内部监管成本最小化的情况下，能够自觉降低“偷懒”和“搭便车”行为出现的可能性，使他们所持有的战略技能得到正常或者超水平发挥，从而为企业（委托人）和员工（代理人）双方都带来高额回报。;作为分选机制，薪酬体系设计过程中涉及到的明确薪酬理念、薪酬基础、薪酬定位、等级标准和支付方式等手段，必然会使企业内部的人力资源队伍的年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构，以及文化氛围等诸多方面发生变化；同时，薪酬调整方式在限定了内部劳动力市场人员流动（如职位调换、晋升等）的范围和可能性的同时，也会对人力资源结构产生重大影响。 ; ;背景：2004年公司初步建立各专业系列的员工职级标准，并开始对员工的职业等级进行系统的评价，2005年又通过美世IPE的岗位评估建立了岗位职级体系，并逐步推广到集团层面，2006年又建立了以职级为基础的全面薪酬福利回报体系，职级规范管理已成为人力资源日常管理工作。06年中期推荐绩效项目。 ; ;四个企业/四个行业/四种结构;观点1：法定的薪酬福利不能少，守法是企业应尽的基本社会责任。;观点2：奖金/津贴/补贴要根据企业需要，着眼于解决当前管理问题。;观点3：限制性补贴的设计往往解决的是战略核心人才的获取和保留问题，过分限制则会不利于人才吸引。;观点4：保障性的福利，往往要经历10年/20年，甚至30年长期投入??会有回报，但我们往往争论多担心多，缺乏行动。;观点5：不要忘了最后的杀手锏，成就自我、被认同仍然是我们所有员工的最高追求。;今后，我们将不再“寻找工作” 而是要“寻找雇主” ____伦敦商学院教授查尔斯·汉迪 ;谢谢大家的时间！