企业战略管理第4章.ppt

外部环境 威胁 机会 市场增长较慢 竞争压力增长 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代品销售额正在逐步上升 顾客讨价还价能力增强 顾客需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的顾客群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境 优势 劣势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发落后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金枯竭 相对于竞争对手的高成本及其他 基本形式 SWOT 优势 劣势 机会 威胁 企业分析 具新颖性，可吸引消费者的注意力 新上市知名度低 可以较低价格渗透市场 旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆 竞争者分析 进占市场时间久，知名度高 新鲜感不再，未把握机会为产品再定位 可再定位，从新打响知名度 新产品介入市场 产业分析 饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间 厂商很多，产品多样化，竞争激烈 以多样化产品，满足不同消费者 产品多样化，技术设备须不断开发 顾客分析 有许多产品可供选择 产品花样百出，不知从何选起 产业界做许多努力，以满足消费者 担心销价竞争质量会降低 环境分析 正迈向已开发国家 持续经济不景气 科技不断进步 环境污染，滥用化学药品 第四章 企业战略内部环境分析 第四节 投资组合分析 一、波士顿矩阵分析法-p92 （一）波士顿矩阵分析法的基本原理 波士顿矩阵分析法(战略要素评价矩阵法)可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出10—15个为宜。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。 投资组合分析 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 投资组合分析 从中可以看出，该企业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。 关键战略要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 0.20 3 0.60 产品质量 0.20 4 0.80 营运资金 0.10. 3 0.30 利润增长水平 0.15 2 0.30 技术开发人才 0.05 2 0.10 组织结构 0.30 1 0.30 综合加权评价值 1.0 ? 2.40 投资组合分析 第四章 企业战略内部环境分析 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 高 低 市 场 增 长 率 高 低 相对市场占有率 第四节 投资组合分析 第四章 企业战略内部环境分析 第二节 企业战略能力分析 三、企业核心能力分析-p88 （一）核心能力的概念 核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 第四章 企业战略内部环境分析 第二节 企业战略能力分析 （二）核心能力的识别和特征 要成为核心能力必须具备： 1.有价值的能力 2.难以模仿的能力 3.不可替代的能力 4.独特的能力 5.延展性 一家国际性食品制造公司的高层管